1、万科材料采购管理制度工作例文万科材料采购管理制度 篇一：采购制度比照 目 录 篇二：万科甲供材管理制度 甲供材管理制度 1、 目的 为了保证甲供材的采购招标、到货时间、质量、零库存及材料验收处于受控状态，便于公司及时了解各工地甲供材的供给状况等情况。2、 适用范围 本制度适用于成都公司所属各项目。3、 术语和定义 、 甲供材：合同中约定由甲方供给的材料及设备。 、 招投标领导小组：公司招标工作的决策机构，组成人员为公司总经理、工程总监、设计部经理、财务部经理、本钱部经理、工程部经理、项目经理部总经理等。 、 零星采购：参见零星委托操作指引。4、 职责 、 工程管理部 、 负责甲供材供给商的考察
2、。、 撰写。 、 标领导小组。 、 、 负责合同交底。当甲供材合同执行过程中出现问题，项目经理部要求工 程管理部负责检查甲供材合同的执行情况，反响意见给项目经理部及招投负责甲供材的技术标书编制、标书收入、技术标书的评审、合同 给予协助时，代表公司进行最后的协助处理。 、 、 负责组织相关部门对供给商进行评估。负责本制度的编写和修订及解释。 、 项目经理部 、 、 参与甲供材供给商的考察。参与甲供材技术标书的编制及评审。 、 、 、 、 负责标书发布前的甲供材统计工作。执行合同，组织甲供材进场。负责甲供材验收、移交。 负责向工程管理部反响甲供材的供给情况、质量情况。 、 本钱管理部 、 参与甲供
3、材供给商的考察。、 负责编制、评审甲供材经济标书。、 设计部 、 负责甲供材的定版定样。、 参与甲供材供给商的考察。、 参与甲供材的技术标书编制及评审。、 参与甲供材施工过程的质量控制。5、 工作程序 、 招标阶段 、 设计部向工程管理部、项目经理部、本钱管理部提交甲 供材定版 定样及技术要求成果。 工程管理部组织项目经理部设计部、本钱管理部进行供给商考察，形成考察报告，报公司招投标领导小组审批，确定投标单位。 项目经理部根据定版定样成果，组织并审核施工单位填写材料申请单，并向本钱管理部提交审核意见。 、 执行阶段 、 项目经理部根据合同及工地实际情况，向供给商提交材料进场通知单，并组织供货。
4、 、 项目经理部现场工程师组织施工单位、监理单位、供给商一起进行“四方验收，并填写材料进场验收单。 、 项目经理部组织供给商将结算资料准备齐全后报本钱管理部进行结算审批，假设有移交给客服效劳部或物业的材料需办理材料移交单。 、 甲供材结算的办理参见变更结算操作指引。、 甲供材必须保证零库存。6、 支持文件 、 变更结算操作指引VKCD-WI-PR-001 、 零星委托操作指引VKCD-WI-PR002 、 物资采购及工程招标管理规定VKCD-WI-PR009 、 材料申请单VKCD-QR-PR063 、 材料进场通知单VKCD-QR-PR060 、 材料进场验收单VKCD-QR-PR059 、
5、 材 料移交单VKCD-QR-PR062 、 谈判记录VKCD-QR-PR033 篇三：万科招投标管理制度 招投标管理制度 一、招投标工作管理细那么 二、万科企业集团工程招标管理方法 三、万科企业集团房地产开发用地投标、竞拍管理方法 四、施工总包单位竞标考察管理制度 五、施工总包单位招投标管理制度 六、监理单位考察、招投标管理制度 一、招投标工作管理细那么 1、目的 确保廉洁高效地选择到质优价廉的队伍及厂家的产品。 2、范围 造价超过十万元以上的工程及材料设备四大公司指定项目及可列入特急项目的除外。 3、程序及职责 超过十万元以上，任何工程及设备材料的选择均需在正式合同申报前半个月将操作具体方
6、案上报给主管副总，经主管副总认可后实施，以防止正式申报时考虑不周又无时间调整的被动局面。对不需要做招投标的应向主管副总提前半个月申请特殊处理，并详细说明理由。 队伍及厂家的入围资格界定方法：1 主办工程师首先到政府行业主管部门了解本行业全面情况，并根据政府主管部门所作的行业评比结果，经统计分析整理出各材料及队伍的入围资格等，经工程部或配套部讨论后报公司。 建材要根据检测报告内的数据，由厂家承诺其产品所到达的数值。 2招投标过程： 主办工程师根据公司批准的入围资格要求及设计销售对材料性能品质的要求，推荐不少于三家入选单位参加招投标。 在招标时必须请各竞标单位同时到场，参加有设计、主办部门及预算各
7、一人以上人员组织的招标会必要时领导参加。并严格查验投标单位的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证等。主体土建工程还需要查验核定承接任务单。 投标时要求各竞标单位于标书规定日期内密封标底送达预算部，非密封及过期者为弃权。 开标时必须有设计、主办部门及预算各一人以上参加，对各竞标单位标底进行开封评标的工作。 主办工程师负责对各单位的投标情况做出可比性分析，必要时应组织相关人员进行询标。 3签约： 签约按上海万科房地产合同协义审批表程序执行。主办工程师应附上招投标过程备忘，包括入围资格描述、行业现状、企业数量及等级划分、考察参加人员、考察情况、招标开标参加人员名单等。 4合同管理： 合同正
8、本我方保存不少于两份，一份在公司办公室存档，一份在预算部存档。 预算部同时要保存乙方的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证复印件，如非法人签约应保存法人委托书正本。 5特急项目管理： 由于正式合同的审批周期为两周时间，为一些特急项目需要，可按“特急项目管理细那么执行。 4、相关文件： 采购合同 特急项目管理细那么 5、相关表单 施工单位初选审批表 监理单位初选审批表 甲供材料设备入围资格 上海万科房地产合同协议审批表试行 ：1附件 万科房地产合同协议审批表试行 NO： 注：本表格于6月15日开始正式执行。 二、万科企业集团工程招标管理方法 1.目的 为标准万科集团工程招标管理，维护招
9、标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理方法。 2.范围 本管理方法适用于万科集团所属各房地产公司。 3.职责 1 万科集团总部财务管理部本钱管理组负责本管理方法的制订、修改、指导、解释、监督 检查。 万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻 执行本管理方法。 4. 方法与过程控制包括总那么、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定 总那么 本管理方法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金 额工程造价在5万元以上含5万元的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行
10、招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。 但以下情况除外：1金额工程造价在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原那么，经填报承包商考察结果审批表，报公司招标工作小组批准后确定承包单位； 2某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；3某些地方政府垄断工程。 工程招标应遵循以下原那么： 全面招标原那么：但凡符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位； 整体招标原那么：禁止将项目肢解或化整为零，躲避招标。 事前预算原那么：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下。 进行费率招标。
11、 资质审查原那么：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项 目投标。合理低价中标原那么：选择的中标单位应是在满足招标综 合要求的前提下，报价较低且合理。 透明公正原那么：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜 绝暗箱操作。 保密原那么：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。招标管理机构及职能划分 招标管理机构 公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理可作授权、副总经理或总监、本钱管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司
12、任命；招标小组对定标起集体决策的作用。 工程招标的执行部门主要包括工程管理部与本钱管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。 职能划分 工程管理部的主要职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，评技术标，控制整个招标工作进度，并负责招标资料的收集、整理、归档、保存，以及负 责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标工作中，以工程管理部为主持者； 本钱管理部的主要职能：编制标底，接标，主持开标，评经济标，主持谈判在上述各阶段的招标工作中，以本钱管理部为主持者； 项目部的主要职能：提出详细的招标要求如承包单位、材料设备的进场方案和技术要求，全过程参与招标工作，并督查招标工作的进展。
