1、电气公司成功的方法 美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创立的电灯公司o1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个田家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额与利润长期居世界知强之前茅o2023年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业；与1981年相比，17年市价增值25倍。据财宝)杂志2023年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元，利润为四亿美元，资产颧为355935亿美元。 美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为“GE擅长“把握
2、自己的命运，擅长把握企业中人的状况和潜能，擅长聘用和选拔优秀的管理者，画其核心那么是通过领导者言行将所确定的企业进展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使信任远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。 1“掌掘自己的命运 GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创立了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必需不断变革，我们拥有的最大力量就是生疏自己命运的力量，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而转变自
3、我，把握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性。韦尔奇提出了有名的“煮青蛙理论：假设你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会马上跳出来以免一死。但是，你搏青蛙放进冷水锅中渐渐加热，那么青蛙不挣扎，直到死亡，由于到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危急而得过且过，否那么不出2023企业必定衰败。 这个改革过程经受了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必需在竞争中获胜，必需赢得顾客才可能供应职业保障，企业进展了，职工才有晋升
4、的时机。一句话，是市场和顾客供应了职业保障和职位，企业必需面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的根本需求和全部福利。他努力使cE人感到cK是自己的事业，是实现抱负和自身价值的场所，并应以此心态经曹企业。 韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的把握员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏公司董事长本杰明罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使cE成为企业界的奇迹。 2情感问题与人的潜能 韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，
5、而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主见要赢得员工的心和“脑，公司员工心往一处想，企业才有分散力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业进展上，人家都来为企业的将来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。 公司的策略是对资产进行重新组合，只保存那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进效劳性企业(银行、保险公司、无线电公司)，进展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用“自由辩论的方法来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境
6、，是站在公正地位上开诚布公地、面对面地沟通，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。CE有一个培训中心，每年可以培训1万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培育员工自信、坦率和面对现实的士气。对于员工提出的问题，主管必需实行行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动。公司还抓了以下四项工作：建立信任，每个CE人都要坦率直言，不必担忧因提意见而影响到自己的前途赐予员工权力，第一线的员工把握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者赐予第一线工人以更多的权力与责任去除不必要的工作，缓
7、解员工过度的负荷；建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织一一消退公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层、“职员、“工人之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好效劳顾客、满足顾客纳工作。 3把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问属 聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥当地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个
8、阶段； 第一阶段，由EMS（公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估符合规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还依据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告。 其次阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机灵、聪明才智、自信、变革意识、自我管理力量、怜悯心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。 第三阶段，将EMS制作的“成就分析报告和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最终作出裁决。 上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，
9、一丝不苟的琼斯坚持选择总裁必需对每个候选人作长期的考察，最终理性地确定最具有资格的人选，这个结果成为企业史上继承规划的最正确典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。 4GE的企业文化理念的核心 一个公司的文化从确定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件上，GE舵主韦尔奇通过他有名的数一数二论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件上，那么尽力试图转变整个企业的文化与员工的思考模式。 韦尔奇看到：“假设你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而假设想使车速增加一倍，你就必需要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力
10、，但假设没有文化上的转变，就无法维持高生产力的进展。 韦尔奇在谈到企业领导的“劳碌、“闲谈时说有人告知我他一周 工作9个小时，我会说：你完全错了，写下20件每周让你劳碌90小时的工作，认真打量后，你将会觉察其中至少有10项工作是没有意义的或是可以请人代劳的。相比之下，我们就太喜爱“形式了：赞美“勤奋而漠视“效率；追求“数量而不问收益；甚至我们很多单位的工资都只简洁地依据所谓“工作量来制定。“勤奋对于成功是必要的，但是只有在“做正确的事与“必需亲自操作时才有正面意义。我们不妨“勤奋之前先问问自己：这件事是必需要做，是必需由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵？ 韦尔奇的选择是查找适
11、宜的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去开掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让全部的事情变得枝繁叶茂。 韦尔奇又提出了一个扩展，的概念，其内涵是不断向员工提出好似过高的要求。“扩展的意思为：当我们想要达成这些看似不行能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，呈现出一些特殊的力量；而且，即使到最终我们照旧没有成功，我们的表现也会比过去更加精彩。“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成果相比，在排解环填变量的状况下是否有显著的成长与进步。当员工患病挫败时，我会以正日的酬
12、赏来鼓舞他们，由于他们至少已经开头转变。假设是由于失败而受到惩罚，大家就不敢轻举妄动了。原来在通用电气，“扩展性目标只是一种鼓励的手段，而并非考核的标准。 “精简、迅捷、自信，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信“单纯意味着“头脑的清楚和“意志的坚决那么，“精简的内涵是什么呢？一是内心思维的集中。韦尔奇要求全部缘理人员必需用书面形式答复他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和将来，以及对手的过去、现在和将来。扼要的问题使你明(自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式那么强迫你必需把自己的思绪整理得更清楚条理。二是外部流程的明晰。韦尔奇酌方法是要求为各项工
13、作勾画出“流程，从而能清楚地揭示每个微小步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。光速和“子弹列车，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能连续生存下去，由于世界的“脚步在不断加快。他认为，世界正变得越来越不行猜想，而惟一可以确定的就是，我们必需先发制人末适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必需加快，由于现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而精简的目的，正是为了更好地实现“迅捷。简明的信息流传得更快，精致的设计更易打入市场，而扁平的组织那么利于更快地决策。对于自信，韦尔奇赐予了极大的重视，甚至他把“永久自信列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看法：迅捷源于精简，精简的根底那么是自信。而培育企业员工自信念的方法就是放权与敬重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。 你必需要松手放开他们，给他们赢得成功。
