1、企业供给商管理工作思考 编者按：本文主要从调整思维，统一认识；形成共同参与、综合协调的运作体系；建立供给商评价体系，科学划分供给商类型；采用新的运作模式，降低采购本钱，提高供给保障程度；通过技术、资本、效劳等纽带与优秀供给商实行多层次合作；开展动态考核，实行优胜劣汰进行讲述。其中，主要包括：煤炭企业的物资部门与社会流通领域的物资部门，都是从事物资流通业务的，但煤炭企业物资部门在这个活动中，不再是从流通到流通，追求的目标也不是部门利益最大化，而是满足安全生产对物资的需求及实现企业整体利益的最大化、供给商队伍建设不仅是供给部门的事，也涉及使用单位，因为物资的各种性能都需要经过使用过程的检验，同时还
2、涉及到技术部门、供给商队伍经过评价、筛选确定后，在物资采购上可以采用以战略重点供给商采购为主、其他采购为辅，协商定价为主、招标采购为辅，集中批量采购为主、临时采购为辅的方式，逐步形成“大厂家、大批量、大采购的运作模式、搭建一个平台将供给商与使用单位连接起来，供给商可以直接接触到使用单位，了解煤矿对物资技术的需求和特性效劳，了解所供产品使用、维修情况，及时提供零配件、供给商队伍建设是一个动态过程，通过评价体系，煤炭企业每年都要对供给商开展综合评价，实行准入供给商向重点供给商、重点供给商向战略供给商晋级，并增加对优秀供给商的采购额度。同时，还要对运行中出现问题的供给商实行降级，对出现重大问题的、不
3、合格的供给商进行淘汰，逐步建立起一支成熟和相对稳定的供给商队伍等，具体材料请详见： 煤炭企业的生产特点和物资需求特性，决定了煤炭企业应该进一步改革物资采购模式，完善供给商管理工作，以降低企业总本钱、逐步构建战略采购体系为目标，以供给商队伍建设与管理为中心，以提升采购行为和供给商的合作层次为核心，在对供给商进行科学评价、动态考核的根底上，逐步建立起一支优秀供给商队伍，并通过与供给商在资本、技术、效劳与管理创新方面的合作，最终实现煤炭企业整体效益的提高。开展煤炭企业供给商队伍建设与管理，必须从以下几个方面进行变革。 一、调整思维，统一认识 煤炭企业的物资部门与社会流通领域的物资部门，都是从事物资流
4、通业务的，但煤炭企业物资部门在这个活动中，不再是从流通到流通，追求的目标也不是部门利益最大化，而是满足安全生产对物资的需求及实现企业整体利益的最大化。因此，在物资采购过程中，要充分考虑总本钱的节约。本钱最优往往被误认为价格最低，因而采购决策的主要依据就是单次购量价格，忽略了物资使用过程中的维修费用、使用寿命、配件及易损件的消耗、产品更新淘汰等因素，只考虑价格，采购总本钱是得不到整体控制的。因此，必须对采购流程中涉及到的关键本钱环节和其他长期潜在本钱进行评估。 二、形成共同参与、综合协调的运作体系 供给商队伍建设不仅是供给部门的事，也涉及使用单位，因为物资的各种性能都需要经过使用过程的检验，同时
5、还涉及到技术部门。只有技术部门与供给商结合起来，才能促进新技术、新产品、新工艺在煤矿的不断推广和应用。此外，作为企业内部的监督部门，也需要在采购方式改变时，对新的运作方式进行有效的监督，保证供给商管理工作的公平性、公正性和公开性，这就需要有一个由各部门共同参与的供给商管理与协调机构，统筹运作这项工作。 三、建立供给商评价体系，科学划分供给商类型 评价体系主要包括：企业的根本情况。主要涉及企业的性质、组织规模、主导产品等方面。企业的综合能力。主要包括企业研发能力、生产制造能力、企业的规章制度体系、产品的市场范围。质量水平。主要包括产品资质、检验标准化程度、产品的优良品率、iso质量管理体系及质量
6、认证体系、对质量问题处理的及时性和准确率、安装调试情况、使用过程中事故率次数。交货能力。主要评价生产加工发货的及时性、扩大供货能力、增加订货的反响能力等。价格水平。主要评价优惠程序及幅度、消化涨价能力、本钱下降空间。技术水平。主要包括工艺技术的先进性、后续开发的能力、产品设计能力、技术问题反响能力。售后效劳。主要包括应急反响程度、配套售后效劳能力、现场效劳能力。企业文化。主要涉及企业理念、企业开展战略等。在评价过程中，供给部门、技术部门、使用单位按照涉及不同内容和不同的权重，最终对供给商做出综合的评价，再按照物资采购额度及在煤矿生产中的重要程度，分别确定战略供给商、重点供给商、准入供给商。 四
7、、采用新的运作模式，降低采购本钱，提高供给保障程度 供给商队伍经过评价、筛选确定后，在物资采购上可以采用以战略重点供给商采购为主、其他采购为辅，协商定价为主、招标采购为辅，集中批量采购为主、临时采购为辅的方式，逐步形成“大厂家、大批量、大采购的运作模式。如平顶山煤业集团2023年末开始着手供给商队伍建设，改变了以月度招标比价为主的分散采购方式，以年度需求方案为根底，组织了两次大型商务洽谈会，2023年订货量到达8亿元，为全年60%的主要物资需求确定了采购渠道。由于供需双方对市场进行了锁定，因此，生产企业可以根据需求，寻求市场原材料最正确采购期，适时安排生产，形成规模生产，最大程度地消化市场价格
8、变化形成的不利因素，为煤炭企业提供价格较为稳定的产品。 供给商队伍建设，也使煤炭企业的储藏结构发生很大变化。供给商为了保证其市场占有率，就要提高物资供给的保证程度，同时，为了减少生产周期、运输本钱等因素的影响，一般都扩大其产品在煤炭企业的代储量，煤炭企业作为对供给商的支持，也采取了相应的优惠政策，吸引供给商扩大代储。如淮南矿业集团物资部门对供给商实行了“四免一不欠免提运费、免仓储费、免装卸费、免配送费，消耗后结算不拖欠货款政策，采用物流大市场、物资代售、采掘工具超市等方式，为供给商代储提供便利条件，在物资总储藏中，供给商的储藏比例到达2:3左右，大大提高了物资供给的保障程度。 五、通过技术、资
9、本、效劳等纽带与优秀供给商实行多层次合作 搭建一个平台将供给商与使用单位连接起来，供给商可以直接接触到使用单位，了解煤矿对物资技术的需求和特性效劳，了解所供产品使用、维修情况，及时提供零配件。同时，积极开展技术培训，减少因安装使用不当造成的产品损坏。一些供给商与煤矿企业 联合开发新技术、新产品，取得了很好的成效。如供给商与平顶山煤业集团联合开发了o型掘进机、双联电机车、智能型馈电开关等产品，带动了煤矿的技术进步和效益的提高。平煤集团物资部门利用土地、设施等与中国石油公司进行资本合作，成立了中油平顶山销售分公司，运作几年来，市场不断扩大，效益逐步提高，平顶山煤业集团得到了可靠的资源，也降低了储藏
10、占用 。 目前，大型煤炭企业都在整合煤炭资源，扩大生产区域和生产规模。建立区域性仓库和扩大配送能力是许多煤炭企业物资部门面临的新问题。与优秀供给商进行资本合作，吸引供给商参与煤炭企业内部的仓储物流业务，应该是我们进一步探讨和尝试的一个方面。同时，物资部门还可以利用煤炭企业在钢铁、建材等行业的采购优势，为供给商提供价格优惠、质量优良的物资，使供给商的生产本钱进一步降低。 六、开展动态考核，实行优胜劣汰 供给商队伍建设是一个动态过程，通过评价体系，煤炭企业每年都要对供给商开展综合评价，实行准入供给商向重点供给商、重点供给商向战略供给商晋级，并增加对优秀供给商的采购额度。同时，还要对运行中出现问题的供给商实行降级，对出现重大问题的、不合格的供给商进行淘汰，逐步建立起一支成熟和相对稳定的供给商队伍。 许多大型煤炭企业已经开始着手供给商队伍建设工作，也取得了较好成效。但从长远看，不仅各煤炭企业需要在开展中进行完善，还需要探讨如何在 区域内或行业内进行横向联合，形成更大的行业优势，实现更大范围内的优秀供给商队伍建设与管理，形成煤炭企业物资部门之间的“合力。这必将会对煤炭企业整体效益的提高和安全生产产生更大的影响。 7
