1、 人力资源管理中的心理应用 一、引言 人力资源管理，顾名思义，就是围绕着“人力资源所进行的一系列工作，而“人力资源是由附加着特定的知识、能力和思想的单个的人组成的。人类社会所有的活动都离不开“人这个主体，所有的伟大创造和创造都是由这些看似弱小的“人通过工作实现的。无论多少生产资料存在，离开了人这个主体，都没有任何意义。而人是有自主思想和感受的，这些思想千差万别，世界上没有完全相同的两个人。人的思想感受可以直接影响生产资料，使之成为或不成为某种目标物。作为企业，如果只是关注生产要素中的生产资料，而不去关注作为主体的人的思想感受，那么，最后所得到的往往会与自己所期望的结果大相径庭。所以，自古及今，
2、所有成就伟大事业的人物，都是用人高手，他们能够把不同类型、不同利益需求的人有机地组织在一起，为了一个共同的目标而努力，最终实现梦想。用现代的语言来说，就是这些人很懂人的心理，能够摸准对方的心理需求，通过满足别人的需求，从而实现自我的需求。因此，作为企业管理者，在关注各方面的生产资料流转时，一定要首先关注人力资源群体的心理特点，采取有针对性的措施，让企业中的每一个能够与企业建立良好的心理契约，享受他们的工作，达成他们的人生目标，从而实现企业的长期可持续的经营目标，即永续经营。二、意识与人性假设现代心理学一般把人的意识分为潜意识和显意识两个层面，人们习惯上把显意识称作意识。显意识直接体现在人的活动
3、中，更容易被人观察到，相比照拟容易把握，但对人的行为有更大影响的却是人的潜意识。显意识就如巨大冰山露出水面的局部，而潜意识就是海面下看不到的局部，它的影响力远远大于显意识。显意识在人不清醒的时候就会丧失作用，而潜意识却全天候运作，从不停歇。显意识直接决定人的行为，而潜意识却不露痕迹地影响人的动机和选择，使显意识表现出某种模式。深入了解意识的这种特点，人力资源管理工作者就能够有效地设计合理的工作方法，在人力资源工作中提高工作效果。研究人的心理，就要了解关于人性的判断，自古至今却有不同的说法。中国古代亚圣孟子的人性判断是“性善 .孟子 告子章句上第六章中，孟子答复弟子公都子的提问时说：“恻隐之心，
4、人皆有之；羞恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之。孟子。尽心上：“人之所不学而能者，其良能也；所不虑而知者，其良知也。孩提之童，无不知爱其亲也；及其长也，无不知敬其兄也。亲亲，仁也；敬长，义也；无他，达之天下也 .荀子的人性判断是“性恶 .他认为：“性者，本始材朴也；伪者，文理隆盛也。无性那么伪之无所加，无伪那么性不能自美。性伪合，然后成圣人之名，一天下之功于是就也 .荀子明确把人性限定为人的自然属性：“饥而欲食，寒而欲暖，劳而欲息，好利而恶害，是人之所生而有也，是无待而然者也，是禹、桀之所同也。而把仁义礼智信归结为“伪，是人的社会属性。西方在人力资源管理中遵循的人性判断有
5、三个：X、Y、Z理论。X理论认为人性“恶 ：1、人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作2、人生来就缺乏进取心，不愿承当责任，宁愿听从指挥3、人天生就以自我为中心，漠视组织需要4、人习惯于守旧，本性就反对变革5、只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力6、人缺乏理性，容易受外界的影响Y理论认为人性“善 ：1、要求工作是人的本性2、在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承当责任3、个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾4、人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制5、大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力Z理论认为人性有两面性，“有善有恶 ：人在不同的条件下表现不
6、同的人性选择，有时候是积极向上的，有时候是消极逃避的，不能简单地以善恶来判断，作为管理者应该针对人性的不同选择采用不同的管理方式，使人们能够发扬积极的一面，减少消极的一面。笔者认为，人性判断可以归纳为四个字，即是“趋利避害。对“利与“害这两个字不能机械地理解在物质层面，也不能片面的认为所有人的利害都是一致的。这个“利与“害应该基于单个人的价值判断上。有的人认为得到物质利益是利，而有的人却认为舍去物质利益到到名誉才是利，有的人会认为心理上的满足即是利。马斯洛的需求层次论里面所提及的各种需求，都是人们在不同阶段所追求的“利 ，作为管理者，对管理对像的需求要有认真的判断，遵循规律，因势利导。所以，可
7、以用这个“趋利避害的人性判断来涵盖所有的人，观察到他们行为背后的心理动机，了解能引起他们愉悦心理体验的要素，采取有针对性的措施。三、人力资源管理中的心理应用现代人力资源管理，一般来说分为六大模块：人力资源规划、人力资源招聘、人力资源培训与开展、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理。每一个模块，都涉及到心理学知识的应用，如果能够把这些知识真正与人力资源工作结合起来，将会最大程度地激发员工的工作热情，增加工作快乐体验，达成管理目标。一人力资源规划中的心理应用人力资源管理中第一大模块即是人力资源规划，这是一个战略性的课题，着眼点更多地关注到企业未来较长时期内的战略，是一个前瞻性的工作，能够体现人力
8、资源的战略作用，但这个工作并不能马上产生直接效益。从心理角度来看，谁来关心人力资源规划工作呢？那就要看谁希望从中得到“利 ，因为人的心理动机是要趋利避害。首先，公司所有者及长期投资者会更关注企业的长治久安和持续开展，他们会重视人力资源的规划；其次，现代人力资源工作者一直在强调人力资源的战略伙伴作用，想努力摆脱事务操作层面的工作，这是一个很好的关注点，期望成为公司最高管理团队成员的人力资源工作者会比拟关心此项工作；第三，期待在企业内部有长期开展并希望获得开展空间的中级员工，会关注人力资源规划中有关自己开展的局部，比方培训投入、未来职务架构设置、公司未来拓展方案等；第四。短期投资者及职业经理人更关
9、注短期效益，他们的心理动机里面，对人力资源规划的热情度显然不会太高；但如果涉及到当前业绩的，就会投入较多的关心。比方涉及到企业并购、上市等重大问题，如果不做好人力资源规划就会对自身利益产生不良影响，他们就会给予足够的重视；第五，普通员工会觉得人力资源规划和自己的利益没有关系而漠不关心。所以，人力资源工作者，在准备进行人力资源规划工作时，应该充分了解企业内部各种成员的心理需求和动机，防止工作效果不彰。二人力资源招聘中的心理应用招聘工作中涉及到几个方面的人员：公司最高管理层、用人部门负责人、人力资源部门招聘负责人、候选人，这些人在招聘过程中的心理诉求有共同的方面也有不同的方面。作为企业内部几个关系
10、人，都希望尽快招到适宜的人员；作为候选者，他们希望达成自己的利益。公司最高管理层，从心理上一般会对自己的企业有较高的评估，认为本企业提供的各种条件都是比拟优厚的，总希望以较少的薪水获得市场上最优秀的人才，往往会造成对人才要求过高，而出价又太低的情况，为招聘部门设定无法完成的招聘任务。另外，高层管理者不是专业的人力资源工作者，他们对用人方面的判断往往不是最专业的，他们会倾向于尽可能压缩用人编制，以节省本钱。针对这种情况，一是招聘负责人要经常将有关人才市场的信息传递给公司最高层，尽可能用专业的数据来说话，缩小信息的不对称。二是要和用人部门保持密切沟通，使用人部门了解人才市场的状况，取得共识，使其在
11、与高层沟通时能够支持人力资源工作者的意见。三是要借助外脑的影响力，使高层能够更客观地听取专业意见。用人部门有几个心理倾向：一是自觉不自觉地使自己的下属更多，让自己的团队规模变得更大；二是一旦有职位空缺，期望空缺的第二天就有人替补进来；三是转嫁责任心理。一旦出现目标不能达成的情况，就会以人手不够为借口，把责任转嫁给招聘部门；四是淘汰潜在竞争者，把进来后可能会对自己的地位形成挑战的人堵在外面。针对这种状况，招聘负责人一是要用科学的手段，定量化的方法去计算实际需要的人力需求量，让用人部门口服心服。同时，要根据招聘规律和政府有关用人法规把招聘的流程和时间周期提前以制度的形式固定下来，并且要组织中高级管
12、理人员进行相关培训，使其了解人员招聘的过程和需要解决的问题，防止被人转嫁责任，造成绩效不好的印象；还要完善人才评估工具，用经过实践验证的通用工具对人才进行客观评测，既要考虑公司用人需求，也要考虑和用人部门负责人的匹配度，把有才能和潜力，又能和上级合谐相处的人才招聘进来。招聘负责人作为招人选人的责任人之一，一旦有职位空缺出现，压力马上会出现，心理上会期待尽快完成人员的选聘，把压力释放。如果不能准时完成招聘，心理上也会有寻求转嫁责任的诉求。这种情况下，有时会放宽用人标准，降低自己的要求，把有些可能存在的问题加以忽略，以求尽快满足用人部门的需求。针对这种心理特点，作为公司管理者，应该给招聘设定制度化
13、的标准，建立胜任力模型，规定招聘完成周期，并完善招聘流程，设定合理的主考人员，加强审计监控，保证招聘的时效和质量。招聘负责人在面对候选人时，又会表现出不同的心理倾向，会出现优越感、个人喜好、晕轮效应、强行比照、先入为主等心理偏差，这个要求主考人员一定要有良好的个人修养，尊重候选人，并能够学习心理知识，提前对自身进行训练，提醒自身可能出现的偏差。同时，应该使用考官小组面试、客观工具测试、工作模拟、案例分析和结构化面试等综合手段进行人才评估，保证选人的相对客观性。候选人面对招聘企业，是一种追求个人利益实现的行为。所以，其心理上有趋利避害的抉择，会出现目的性紧张、美化与夸张等心理特点。所以，作为主考
14、人员，应有针对性地化解候选人的紧张心理，尽量制造轻松的气氛，使他们能够放松下来，把自身的特点尽可能多地展现出来，以便于进行判断。候选人对简历及经验的美化与夸张行为属于自动保护行为，只要不是原那么性问题，主考人员也不能视为洪水猛兽，可以通过适当的问题设计，细节追问，并结合客观测试，去伪存真，把真实的能力与素质摸清楚，做出正确的决断。新招聘员工进入企业后，对新企业会有新奇感，也会很快发现存在的问题，会面临适应新环境的问题，同时也会面临老员工的试探、考验，欺生、教唆等心理状况，人力资源管理者和上级主管针对这些情况，首先要加强新员工的入职培训，尽可能地详细介绍公司的文化、制度、产品与效劳、成就、未来开
15、展蓝图、员工开展规划等，把握先入为主的心理特点，让优秀的内容尽快被新员工吸纳，减少信息不对称情况，确立在本企业开展的信心；其次，要经常关心新入职的员工，多进行沟通、指导和支持，倾听他们的意见，使其感受到关注，这对保证新员工尽快融入团队具有非常重要的作用，可以有效提高新员工在本企业的存活率。三培训与开展中的心理应用企业一直在提倡建立学习型组织，因为企业作为一个组织，也如一个生命体一样，需要不断的成长与开展，才能保有竞争力，才能在优胜劣汰的市场中居于不败之地。学习型组织的建立，关键就是建立学习的气氛，围绕员工的培训与开展开展一系列的工作，而推进这一系列工作，我们需要关注的还是人的需求与动机问题。首先，企业管理层需要员工不断学习，提高工作技能，建成良好的企业文化，增加企业凝聚力。但又期望能尽可能降低培训与开展的本钱，并且能够到达良好的效果。所以，企业对加强员工培训及开展非常有热情，但涉及到资金支持时又会严格控制，并且还会期望不占用工作时间。面对这种情况，做为培训负责部门要能够把有限的资金灵活运用以支撑更多的培训活动。这方面有几个方法可以借鉴：一个重要的方法就是加强企业内部讲师团队的组建，把和企业竞争力有关的资深员工组织起来，进行定期的培训与指导，给予适当的补贴，而这些补贴远远低于外部培训讲师的费用。这种方法的培训会比拟贴近企业内部的具体业务，具
