1、在集团公司全面深化改革发动大会上的讲话 在集团公司全面深化改革发动大会上的讲话 今天的会议，既是推进全面深化改革的发动会，也是推进集团新时期开展战略纲要落地的发动会。下面，我代表集团推进改革领导小组、代表集团党政领导班子就推进集团新时期开展战略落地，全面深化改革讲三点意见。 第一，明确集团新时期开展战略，以深化改革推进战略落地 上海机场新一轮开展战略确定了三大愿景目标，第一个目标是努力建成品质领先的世界级航空枢纽，它的指标体系很具体，到2023年根本到达客货量世界前三名；第二个目标是努力成为超大型机场卓越运营的典范，在运行品质的提升上有一系列要求；第三个目标是努力打造价值创造能力最强的机场产业
2、集团。至今年上半年，我们三大生产指标（起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量）均居全国第一。当你站在第一的位置上，往往不知道该往哪里走，因为第二、第三可以跟着第一走，但是第一没有参照。这时的我们凭什么开展，凭什么改革，凭什么做出一系列决定，这就得靠战略引领，就是凭着使命感。 改革不是应景文章。集团新一轮改革，致力于集团新时期开展战略落地，通过深化改革，推进新战略确定的新愿景、新目标、新功能、新责任实现。 去年8月，集团战略修编第二阶段工作正式启动。期间，党的十八届三中全会做出了全面深化改革的决定，XX省委市政府出台了深化国资改革促进国企开展的20条意见，民航局明确了全面深化民航改革的思路和重点，为我
3、们的战略修编指明了新方向，注入了新责任、新动力，使我们的使命意识、责任意识进一步增强。在组织战略修编中，更加注重开放性，坚持上下互动、内外结合，重点推进了枢纽建设、卓越运营、价值创造、资本运作、组织管控、和谐开展等重要专项的研究。今年4月，初步形成了集团新时期开展战略纲要。经组织专家评审、集团董事会战略投资专委会初审和进一步修改完善后，7月份，集团第二届董事会第十五次会议审议通过了集团新时期开展战略纲要（2023至2030年）。 集团新时期开展战略纲要具有以下四大显著特点： 一是表达了企业开展的传承和创新，建立了全面系统的集团开展战略体系。新时期开展战略总结了2023版开展战略实施成果，研究确
4、定了集团新时期开展 新目标、新功能、新责任，确定了三大核心战略和三大支撑战略，战略定位比较准确，体系比较完整，设定的未来2023至15年的开展目标具有较强的进取心，既很好地传承了2023版企业战略的开展使命，又对原战略的三大愿景和战略实施重点赋予新的内涵。新战略突出了“三个融合：航空枢纽战略和企业开展战略的融合、业务开展和管理配套改革的融合、前瞻性与落地性的融合等。 二是指出并深刻剖析了集团开展中存在的关键问题，分析概括了新时期集团开展新特点，明确了集团转型开展新方向。新战略系统分析了集团开展在资源、市场、管理、政策等方面的制约和挑战；深刻剖析了集团内部制约开展的关键问题“三力问题，即“压力传
5、导不畅、开展动力缺乏、创新活力有限，为深化改革指明了方向；分析提出了集团开展面临的两大新特点：“外部环境对集团开展的推动作用逐步减弱、竞争加剧、“集团开展步入高位运行的中低速增长阶段，明确了新时期集团转型开展新方向，即“从扩大规模向打造品质转型开展；强调了集团要以更加积极主动的责任意识，从过去的依赖自然增长向创造增长转型，善于抓住机遇，勇于应对资源瓶颈、行业竞争等新挑战。 三是描绘了集团开展远景和战略目标，创新提出了“3+1产业组合和“四轮驱动开展格局。新战略规划了集团开展蓝图、战略重点和三个阶段开展目标，目标的制定既有压力也更务实，切合集团未来开展“从注重量的增加向更加注重品质提升的方向；新
6、战略创新性地提出了开展“航空业务、传统非航业务、临空经济加“投资业务的“3+1产业组合开展路径，布局了集团从“双轮驱动向“四轮驱动转变的开展格局；新战略提出的“八大平台建设，对保障企业开展、推进战略实施具有重要意义。 四是战略修编成果为新一轮改革发挥了战略引领作用。开放、互动的修编过程，实现了集团上下的认识统一，对开展目标、开展路径、功能定位及企业责任的广泛共识，为战略实施和深化改革做了很好的铺垫。同时，全面深化改革将为推进战略落地提供重要的抓手和切入点。 新一轮深化改革的总体思路，就是“一个着眼点，“三个切入点，“四大任务。即以推进新一轮开展战略落地为着眼点；以最阻碍企业开展的问题、企业最迫
7、切需要解决的问题，员工最渴望解决的问题为改革的切入点；重点推进分类管理、模拟公司化运作、建立新业务开展体制、推进人事薪酬制度改革等四大 任务。 当前我们的改革，为什么重点集中在四大任务上。主要基于以下考虑：关于分类管理。集团在市国资委分类管理中，定位为功能类企业，同时兼具竞争性企业的特点。实施分类管理是推进集团三大核心子战略落地（枢纽建设、卓越运营、价值创造）和“3+1产业组合开展的需要，由机场未来开展目标、开展任务所决定。机场生产运行、经营业务具有多领域、综合性等特点，过去我们大一统的粗放式管理在发挥不同业务功能、个性、积极性等方面做得还不够，现在我们要以市场化、专业化、国际化的标准对机场开
8、展的各类业务，按照运行保障类、经营类、投资类，实施分类管理。对各类业务，采取不同的开展定位、设置不同的组织架构，实行不同的干部选聘方式，明确责任主体、业务指标体系、预算管理和考核鼓励，让每一个组织细胞，责权利更加清晰，获得新的开展动力和活力。 两年前，地服业务在经历了六年多的努力后成功合资，是集团在传统航空主业领域的一次成功改革，新成立的合资公司，快速获得了新体制、新机制、新技术、新市场，落实了经营管理者的责任和权利，形成了市场化的鼓励约束机制，内部的活力、动力明显提升，合资后第一年大幅扭亏，预计今年能够实现扭亏为盈。我们在非航业务领域，较早运用市场化的方式，运作经营性资源，引入国际国内战略合
9、作伙伴，实施混合所有制经济，取得了长足开展。到去年，浦东机场免税业务一年的租金收入高达12亿元，浦东油料已经累计给集团奉献了36亿元的投资收益，货站已经累计给集团奉献了35亿元的投资收益。与此同时，我们两场商业、餐饮、广告均通过市场化招标、专业化经营，均取得比国内同行较高的投资收益。我们的非航业务收入占比超过了60%。 关于模拟公司化运作。模拟公司化运作的主要实施对象，是分类管理中的运行保障类专业单位，如安检护卫、能源保障、机电信息和飞行区、航站区、场区管理部等。香港机场和世界经济兴旺国家先进机场，主要通过向社会招标供应商，为机场提供能源、信息、安检等专业性效劳保障；在国内，还没有能系统性提供上述专业效劳保障的供应商，同时我们自己也已经在开展中形成了这些专业保障力量。我们的问题是，业务整合不够、专业化不够强、运行品质不高、本钱管理不到位等。改革的目的：就是通过模拟公司化运作，以市场化的经营管理 第6页 共6页
