1、质检人员绩效考核方案质检人员绩效考核方案 产品管理部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 产品工程立项 一次性通过率 季/年度 产品管理部 2 产品规划 方案通过率 季/年度 产品管理部 3 新产品产值率 年度 财务部 4 新产品利 润奉献率 年度 财务部 5 产品销售 额达成率 月/季/年度 销售部 6 产品品牌知名度 年度 接受随机调查的人群对产品品牌知名度评分的算术平均值 市场部 7 新产品开发周期 年度 新产品开发周期即为新产品从立项到批量生产所花费的总天数 研发中心 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式
2、资料来源 1 质检工作 及时完成率 月/季/年度 质量管理部 2 原辅材料现场 使用合格率 月/季/年度 质量管理部 3 产品质量合格率 月/季/年度 4 产品质量 原因退货率 月/季/年度 质量管理部 5 质量会签率 月/季/年度 财务部 6 批次产品 质量投诉率 季/年度 售后效劳部 7 客户投诉改善率 季/年度 售后效劳部 8 质量体系认证 一次性通过率 年度 质量管理部 9 产品免检 认证通过率 年度 质量管理部 7.3 质量经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 质量经理 部门 质量管理部 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 质检工作
3、及时完成率 15% 考核期内确保质检工作100%按时完成 2 原辅材料现场 使用合格率 10% 考核期内确保投入生产过程的原辅材料、外协产品100%合格 3 产品质量合格率 10% 考核期内确保到达%以上 4 产品质量 原因退货率 10% 考核期内确保低于% 5 质量会签率 10% 考核期内到达%以上 6 批次产品 质量投诉率 10% 考核期内不得超过% 7 客户投诉改善率 10% 考核期内不得低于% 8 部门管理 费用控制 5% 考核期内部门管理费用控制在预算范围内 9 质量认证一 次性通过率 5% 考核期内确保到达%以上 10 产品免检 认证通过率 5% 考核期内确保到达%以上 11 质量
4、整改工程 按时完成率 5% 考核期内确保质量整改工程100%按时完成 12 质量培训 方案达成率 5% 考核期内确保质量培训工作100%按时完成 本次考核总得分 考核 指标 说 1.“质量本钱占销售额比率中“质量本钱的计算方法 质量本钱=内部故障（损失）本钱+外部故障（损失）本钱 内部故障（损失）本钱=报废损失费+返工（返修）损失费 外部故障（损失）本钱=顾客退货损失费+产品责任费+投诉费 明 2.质量整改工程按时完成率 被考核人 考核人 复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：7.4 质控主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 质控主管 部门 质量管理部 考核人姓名 职位 质量经理 部
5、门 质量管理部 序号 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 质量控制方案 按时完成率 20% 考核期内确保质量控制工作100%按时完成 2 质量控制方案 15% 考核期内质量控制方案编制 编制及时率 及时率到达100% 3 产品质量合格率 15% 考核期内确保到达%以上 4 质量事故 发生次数 10% 考核期内质量事故发生控制在次以内 5 质量事故 及时处理率 10% 考核期内确保质量事故100%及时处理 6 有效质量投 诉发生次数 10% 考核期内控制在次以内 7 质量标准 制定及时率 5% 考核期内质量标准制定及时率到达100% 8 质量整改工程 按时完成率 5% 考核期内确保质量整
6、改工程100%按时完成 9 质量控制报 表的准确率 5% 考核期内确保到达%以上 10 质量本钱占 销售额比率 5% 考核期内不得超过% 本次考核总得分 考核 指标 说 1.质量控制方案按时完成率 2.质量事故及时处理率 明 3. 质量控制报表的准确率 被考核人 考核人 复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：7.5 产品经理绩效考核方案 方案名称 产品经理绩效考核方案 受控状态 编 号 一、考核目的 基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。2.产品经理动态工资的发放。3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。二、考核主管人员与考核对象
7、1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。2.考核对象为产品经理。三、考核周期及具体时间 1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。2.下半年绩效考核，具体时间为第二年度的1月1日至1月15日。四、考核指标设置 根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。产品经理绩效考核量表 考核对象：产品经理 考核周期：年月日年月日 考核工程 定量指标 权重 指标值 考核得分 加权得分 工作业绩 新产品利润奉献率（A）15% 产品品牌知名度（B）15% 新产品开发周期（C）15% 考核工程 定性指标 权重 自评得分 考评
8、得分 加权得分 公司不同产品线的 产品市场的调查与研究 8% 产品规划 新产品开发需求的准确性 10% 产品结构的合理性 8% 产品方案的明确性 8% 产品价格政策的制定及调整 价格政策的合理性和明确性 8% 价格政策调整的及时性 8% 部 门 管 理 部门内部人员管理情况 5% 综合得分 重要记录 期初备注 期末说明 人力资源部审核 被考核人：签名：日期：被考核人：签名：日期：签名：日期：考核人：签名：日期：考核人：签名：日期：注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准那么详见“产品经理绩效考核指标等级定义表中的规定。产品经理绩效考核定性指标等级定义表 指标 等级 评分标
9、准 产品市场的调查与研究 6分 能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持 6分 能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供给有的支持 7分 及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持 8分 及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持 9分 及时收集
10、并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持 10分 及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持 新产品开发需求准确性 6分 根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模糊，过程改动频繁 6分 根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确，过程改动较多 7分 根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，但过程改动较多 8分 根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动较少 9分 根据调研结
11、果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改良意见（事后证实局部合理）10分 根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动很少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改良意见（事后证实合理）产品结构的合 6分 不同产品线的开展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷 理性 6分 不同产品线的开展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略 7分 不同产品线的开展战略、具体策略和实施步骤根本兼顾市场变化和公司战略 8分 不同产品线的开展战略、具体策略和实施步骤根本能兼顾市场变化和公司战略，但反响滞后 9分 不同产品线的开展
12、战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略 10分 不同产品线的开展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反响也较快 产品方案的明确性 6分 不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动方案和年度规划很差 6分 能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动方案和年度规划欠佳 7分 能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动方案和年度规划欠佳 8分 能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动方案和年度规划合理 9分 能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动方案和年度规划合理，能够减少相关费用（相对往年同
13、期）10分 能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动方案和年度规划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面奉献显著（相对往年同期）价格 6 财务与市场数据不准确，计算结果脱离实际，不可执行 政策合理性和明确性 分 6分 财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难度 7分 财务与市场数据准确，计算合理，易于执行 8分 财务与市场数据准确，计算合理，针对性强，易于执行 9分 财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的价格政策，易于执行 10分 财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行 价格政策调整的及时性 6分 不能及时调整产品价格策
14、略（定价、调整、大单协作定价等）6分 根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但无目的性 7分 根据产品市场和竞争对手的变化，根本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确 8分 根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确 9分 根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），目的性明确 10分 根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定
15、价、调整、大单协作定价等），确保销售目标的实现和市场竞争地位确实立 部门内部人员管理情况 6分 对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺乏应有认识 6分 对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想 7分 能对下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际 8分 能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际 9分 能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况根本满意 10分 能够极大地促进下属全面开展，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况很满意 五、考核的实施 由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目标管理考核，落实上半年或全年目标执行情况，运用“产品经理绩效考核量表进行评分，并进行汇总。 将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。 被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。六、考核结果及其应用（略）相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
