1、目录一、1一重视人员引进，轻视人员培养2二重视专业技能人员，轻视管理人2三重视所谓的“优秀人员评选，轻视优秀人员的有效使用3四重视员工专业知识，轻视员工创新思维能力3二、3一人员的引进渠道狭窄，方式手段仍不够灵活3二培训的实施效果不佳4三鼓励保障机制仍不够健全5三、5一建立科学的考核评价体系5二实现人员动态管理，完善公司的用人机制6三创新培训方式，提升培训质量.6四综合运用多种鼓励方法，丰富鼓励机制7：人员是稀缺资源，选拔、培养、开展和留住公司人员对推动和实现公司的总体战略目标具有至关重要的作用。随着设备的创新开展、体制改革的逐步完善，人员的竞争明显增强，为了培养好的人员，如何创新人员培养的新
2、模式就成为了公司人力资源管理人员所面临的首要问题，近年来，通过创新人员培养模式，并且根据不同员工的职业生涯规划设计出具体的人员培养方案，指导员工根据自身优势去选择适宜的人员培养方案，以此用来帮助员工不断地提高综合素质和专业技能，促进其发挥主动性和聪明才智，帮助公司在新时期日益剧烈的人员竞争中脱颖而出。本文首先分析人员队伍建设面临的主要问题和障碍，人员“不够用、“不适用、“不尽用的问题仍然较为明显，然后概述了当前人员职业开展体系亟待解决的突出问题，最后结合公司人员的特点，提出相应的对策以最终实现公司的开展战略。关键词：；人员成长；管理问题；一、近年来随着公司实施现代人力资源管理体系的建设，人员工
3、作取得了长足开展，而且培养造就了一大批可用人员。但从人员队伍建设的状况来分析，公司人员“不够用、“不适用、“不尽用的问题仍然较为明显。由此可见。公司目前正处在战略转型的关键阶段，伴随着公司开展方式的转变，人员的设计也面临着战略性调整的任务。公司人员不适用、不够用、不尽用的问题，反映出公司现有职业生涯管理体系在满足提升公司核心竞争优势等方面有待进一步调整和完善：1目前公司对人员的引进渠道狭窄，方式手段仍不够灵活；2人员的评判标准难以量化、鼓励保障机制仍不够健全；3对人员的职业生涯规划不够完善，搭建的人员晋升开展不平衡，对技术、技能人员政策倾斜不够突出，对人员吸引力不大；4培训的实施效果在增加人员
4、的竞争力优势及实现公司的战略目标方面奉献乏力，公司人员的实际操作应用能力和综合素质较学历文凭及职称的提升相对滞后；5受公司体制性因素影响，公司目前淘汰机制市场化程度较低，人员出口不畅。根据据以上分析，目前人员的职业开展体系有以下突出问题亟待解决。一重视人员引进，轻视人员培养“远水救不了近火，新时期为了解决改革创新开展战略中科技创新人员相对短缺的问题，首先想到的是如何引进人员。显然从近期带来的效益果看，具有知识与实践的创新型人员的引进，确实在一定程度上给带来了新的开展动力。但是从长远来看，如果不重视后备人员的培养，是难以从根本上解决改革创新开展战略中创新人员相对短缺的问题。与此同时，由于轻视了对
5、已经拥有的自身人员进行培养，这在很大程度上会使自身人员和引进之后的人员学习创新的积极性慢慢减弱，这也是新时期人员开展战略一个不容无视的问题。二重视专业技能人员，轻视管理人随着实施现代化人力资源管理体系的建设，现在越来越看重的现代化管理，但是对管理人员干部的培养仍然赶不上现代化快速开展的步伐。当一谈及人员如何有效培养，人们在传统观念上首先想到的是如何加强培养对专业技能人员；从培养措施上来看，也依然没有把管理人员的培养提升到与专业人员的培养同样重要的位置上来。优秀的现代化管理人员匮乏是当前改革创新开展思路的重中之重。员三重视所谓的“优秀人员评选，轻视优秀人员的有效使用随着改革创新过程中人员战略迅速
6、开展，一些也采取了一些相应的措施，评选出了诸如：“骨干人员、“优秀人员等作为实现开展战略的中坚力量。但值得注意的是这些往往重视轰轰烈烈的优秀人员评选工作，但对优秀人员的有效使用，往往缺少通过科学的培养方案进一步深入挖掘优秀人员的潜能，同时也没有建立与优秀人员相匹配的高要求和高标准的考核方案，最终导致根本就没有有效使用这些通过层层评选出来的优秀人员。四重视员工专业知识，轻视员工创新思维能力人员培养在注重专业知识学习和专业技能掌握的同时，更应该紧随时代的变化更新知识、创新思维、提高技能，没有高素质的创新人员,科技成果只能是无本之木、无源之水，这已是普遍达成的共识，但从整体来看对如何培养人员的创新思
7、维能力还没有系统有效的认识，重视程度明显不够。二、一人员的引进渠道狭窄，方式手段仍不够灵活从人员的整体布局来看，人员不够用，存在结构性短缺，尤其是高端人员和重点领域人员严重缺乏。能够引领公司开展、业绩突出、具有复合型经营管理人员欠缺；技术科研、现代物流、行政执法、多元化投资开展等方面的人员短缺；同时引进难、留不住，制约了公司开展战略的实施；另一方面培养速度不能满足快速开展要求，导致人员储藏相对不够，局部岗位青黄不接、出现断层现象，科技后备力量那么严重缺乏；公司人员队伍建设的任务还十分艰巨。从人员发挥作用的层面来看，人员不尽用，人力资源利用率不高，人员效能没有得到充分发挥。近年来公司选拔录用了不
8、少接受过高等教育、个人素质较高、各方面能力也较强的大学生，却仅仅从事于一些日常的事务性工作，工作潜能没得到深入挖掘和有效发挥，逐渐丧失了工作激情；一些优秀专业人员的作用没有充分发挥，没有适当的载体和导向，主动性和创造性受到一定局限和影响，在专业工作上没有发挥应有的作用，人员产出效益奉献率不高。公司员工队伍中，有一局部是属于照顾内部关系而吸收进来的，这些人员中，有的是夫妻关系，有的是父亲与子女的关系。其中相当一局部人学历较低，专业水平差，这局部人对公司造成的影响，一是存在裙带关系严重的部门，增加了员工队伍管理的难度，影响到员工队伍的团结与稳定。二是由于业务素质偏低，使岗位轮换难以实施。由于公司的
9、近亲繁殖人员中，有一局部人业务素质较低，业务操作技能差，在经营操作过程中，容易出现有章不循，违章操作的行为，以及出现过失和事故。二培训的实施效果不佳公司对员工培训所持的错误观点主要是：培训无用论，即认为培训是浪费时间和金钱，埋怨培训只开花，不结果；有限效果论，即认为培训效果不明显，潜在的效果对目前来说不合算，为片面节约本钱而降低培训投入；培训风险论，即认为经过培训后的员工素质和技能提高了，人员流出本公司的可能性更大。员工对于培训也存在偏见，不少员工认为培训只是公司在摆花架子，搞形式主义而已，对公司开展和自身成长都没有实际帮助。培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，应有方案性和针对性。但目前我
10、国大多数公司的培训工作缺乏科学合理的安排，主要表现在：培训工作缺乏科学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求；长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预期效果；培训缺乏预见性，对公司人员需求的预测和人员规划工作不到位；公司员工很难参与设计培训方案，员工参与培训的积极性低。员工培训后返回工作岗位，需要一个可以将培训成果转化为公司效益的环境。上级领导的支持，同事间的沟通、互助，资金、配套设施和相关政策的扶持以及时间等因素的配合作用，才能促使培训效果有效转移到实际工作中去。但在现实工作环境中，经常会出现领导不支持、同事不配合、资金短缺、时间紧迫等情况，从而造成了培训效果转化率低的现象发生，使
11、得公司只见培训，未见成效。 三鼓励保障机制仍不够健全鼓励机制的制定缺乏系统性和科学性，鼓励机制是人事制度、分配制度、用工制度、考评制度、管理模式、奖惩方法等多方面综合管理工作。不少在建立鼓励机制时缺乏系统考虑和科学的认证，很少考虑其他因素，直到真正付诸实施时，才发现制度的缺乏系统性和可操作性，影响鼓励机制的运行效果。存在朝令夕改或一劳永逸的心态，有的鼓励机制的建立缺乏长远的规划，朝令夕改的现象相当严重，有时对同一事件，今年一套鼓励法，明年又是一套鼓励法，不知后年又如何，搞得员工无所适从。当然并不是说建立制度必须一成不变，变化应该是个别的变，而不是大方向的变化。而另一方面也存在一些的鼓励机制一旦
12、建立，因为在初期运行良好，公司领导就可能固化这种机制，而不考虑周围环境的变化和公司本身的变化。缺乏公平性和公开性，公平性和公开性指的是制定鼓励机制是否真正反映了一个公司全体员工的意图。建立的鼓励机制应该代表全体员工的根本利益和愿望。但是实际工作中，在很多里面员工主人翁的地位并没能得到保证，参与公司民主管理只是一名空话。从理论上分析，制定鼓励机制时应充分经过员工的讨论和认可，但这项工作往往流于形式，变成了个别人的意愿。完善鼓励机制流于书面，有些往往把鼓励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上，但实施起来那么多以“研究，研究，再研究将之浮在空中，结果导致不少人员离开公
13、司，没有真正认识到鼓励机制是其开展必不可少的动力根源。鼓励机制成为平均主义的工具，许多存在着“干多干少一个样的问题，奖惩不当，索性轮流领先进，其实这种平均主义是对鼓励机制的最大曲解。以这样的方式去落实和执行鼓励机制，鼓励机制完全成为一句空话。鼓励机制执行不力，无从落实，在一些大型，一套鼓励机制出台后，许多员工知之甚少，或者尽管知之，却也是漠视，拒不执行。同时，有些执行者，往往为了自身工作的方便，对这些制度视而不见。三、一建立科学的考核评价体系考核是人力资源管理中的核心，在公司信息化过程中建立起来的新的考评体系中，必须坚持以下考核原那么：公平公正性、科学性、差异性、及时的反响与修正，科学公正地评
14、价每位员工的工作业绩，使各项考核奖惩有据可依，绩效量化考核鼓励机制能进一步加大内局部配的鼓励职能，激发每一位员工的潜能，使充满生机和活力。为了了解人员培养的效果，摸清楚人员培养的开展动态，就需要建立与人员培养相匹配的考核方法、内容和标准，也就是要建立一个与人员培养相匹配的考核制度。考核制度与培养规划和规划相互影响，密切相关。考核标准根据培养规划和目标确定，通过可能采用优秀、良好、达标、未达标4个标准建立考核指标体系，从而有利于考核人员量化操作。对于不同层次的人员要采用不同的考核形式，针对高层次高技能的人员不应该只采用死板的书面考核，可以同时综合运用多种考核方法。可以根据工勤人员、管理人员和专业
15、技术人员的不同特点建立考核体系，完善考试与考核相结合的考核制度。把定性考核和定量考核有机的结合起来，要把考核结果与奖惩挂钩，使人员培养通过考核制度的完善有效发挥作用。为了有效发挥培养人员的效用，管理人员要知人善任，切不可小材大用。为了防止出现这种情况，就必须对人员培养经常进行考核，及时掌握人员培养的开展现状，通过考核深入挖掘人员苗子，也防止对所谓人员的培养，防止浪费有限的资源。二实现人员动态管理，完善公司的用人机制在公司中实施竞争机制，建立能者上、庸者下，使工作能力强、技术好而得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，使其他员工以此为目标，树立远大的进取目标，使原有的干部产生危机感，从而激发全体
16、员工的积极性和创造性。在动态管理机制运行中，大胆启用有能力的年轻人，营造人员脱颖而出的新机制，做到人尽其才，才尽其用。结合公司的实际情况，实行“末位淘汰制，这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强公司员工的危机感，从而促进员工学习业务、提高素质的积极性。三创新培训方式，提升培训质量.人员培养的目标是要培养能够满足当前需求和长远开展的具有专业技能与创新思维能力的紧缺人员。人员培养效果的好坏，与培养方案和培养目标息息相关，当人员培养没有一个有针对性的培养方案时，就难以到达人员培养原有的目标，所谓人员培养也就只能流于外在形式。人员培养的实质目标是来源于对平时人员队伍建设中出现问题的总结，来源于开展的人员战略目标，只有将当前战
