1、工务段标准化建设的实践与思考02稿 强基达标、提质增效中心组学习交流 标准化工作的实践与思考 自2023年路局开展标准化建设以来，段认真贯彻落实路局各项部署，结合实际，先后推进了月度考评、方案与完成、目标管理，不断提高了标准化创立水平。按照强基达标、提质增效的要求，结合近4年来的推进情况，对标准化工作中存在的问题进行剖析，对下一步标准化工作提出对策。 一、通过干部职工的共同努力，标准化工作取得了的阶段性成果 1、坚决了信念。通过加强领导、健全组织，构建机制、抓好落实，抓两头、带中间，坚持鼓励约束机制、平台推进机制、标杆管理机制等各种有力手段，把创立成果清清楚楚的展现给大家看，坚决了标杆更进一步
2、、后进迎头赶上的信念。 2、提高了业绩。一是平安持续稳定；二是生产任务全面完成；三是设备质量全面提高；四是环境建设极大改善；五是职工队伍素质稳步提升；六是局部团队业绩得到认可。 3、提升了管理。一是车间闭环管理的意识得到大幅提高；二是车间方案产生质的飞跃；三是生产组织改革逐步到位；四是人才队伍建设气氛得到提升。 二、存在的问题1.目标问题。 目标不清晰。一是当前各工程标如队伍素质以定性目标为主，不同车间、班组之间，车间、班组同历史成绩可比程度不高；二是工务系统的关键业绩指标尚未建立，往往在工作中单一以轨控水平评价车间管理业绩；三是目标的上下沟通机制尚未确立，段与车间对目标的理解存在信息不对称。
3、 目标体系性不强。一是对构建哪些指标、指标的数量幅度不清晰；二是指标之间的结构比重不清晰；三是指标之间的关系不清晰，现实因素与驱动因素不了解。 目标对结果与过程的配比问题。一是科室、车间、班组评价是结果为主还是过程为主。二是过程结果各占多少为宜。三是过程红线划定的充分必要性如何认定。 不同根底的目标评价方法。特别是局部车间既有设备根底、作业条件、人员素质根底大不相同，评价指标如何让人信服。相对值还是绝对值。如何设计。 不同资源投入的评价公正性。局部车间、科室在推开工作时积极争取各项资源，资源支持力度不纳入评价体系有失公允；目标设计在导向资源节约型，注重效果与效率上不够。 局部目标与整体目标之间
4、关系不清晰。部门与段总体目标之间逻辑联系不够。专业部门与综合部门之间的区别不够。部门与车间之间的定位，责权利相互交叉。 2.当前各项根底比较薄弱。 人的因素来看；一是职工队伍素质方面，职业素养高、能力强的职工较少，劳动效率低下、出工不出力的还占相当一局部比重；二是管理人员素质方面，岗位资格能力欠缺较多，相互攀比，贪懒散的干部还有不同程度的存在。 设备的因素来看，主要是装备水平，技改推进缓慢，信息化程度不高。 制度的因素来看。在战略管理、人力资源、质量管理等方面缺乏体系性。 环境的因素来看。苏北高速铁路开展必将产生极大影响，对我们队伍素质、管理根底、设备稳定性都提出了极大挑战。 三、下一步努力的
5、方向 1.建立目标管理体系，导向关键业绩指标与平衡积分卡管理体系。一是要梳理工务段核心指标。平安、任务、质量、效率、效益、素质、科技。 二是要建立工务段关键业绩指标。平安风险控制度、任务兑现率、均公里扣分、桥涵设备裂化率、定额完成率，有权支出控制程度，职工素质测评分值、科技创新率。 三是要建立各级组织关键业绩指标。新机制一次受检考核率、验收合格率、生产任务人工定额、作业定额完成率、技能鉴定通过率，技改投入产出率作为车间、工区关键业绩指标群。其中，前三项作为当前重点权重。 四是要建立各专业部门、综合部门业绩指标。 五是建立部门、车间、班组主要负责人的绩效考评。逐步推进到以关键业绩指标为主、关键行
6、为控制为辅、能力评价作为重要参考的评价体系。 2.绘制战略地图。一是将目标分解为结果指标、流程改造、驱动因素三类。二是形成互为因果的地图；三是划分现实指标与驱动指标；四是层层分解。 3.确定近3年工作重点。总体目标是质量优先、兼顾效率，不断提高管理绩效。一是要科学方案、组织、分析用工；为质量控制留足空间；二是抓好验收及反响工作；三是划分作业性价比，为车间方案科学性提供依据；四是制定段及各车间、工区的质量目标，既要盯控完成，又要杜绝盲目追求；五是要监控效率指标。六是严格落实平安关键卡控制度，狠抓红线、确保目标的均衡。 4.完善保障机制。一是完善组织结构的责权利，二是不断配齐配强各级管理人员；三是设计科学的保障机制；四是聚焦关键目标，形成各级各层对关键目标的认领与保障；五是通过实战提高团队开展能力；六是强化否决条件与行为红线的刚性。 5.建立自我评价与管理诊断制度。一是提高自我评价的认知程度，只有管理人员的履职能力提高才能提高组织绩效，通过自我评价来监测管理人员履职能力；二是落实人才培养规划，建立管理岗位说明书，明确岗位任职资格及培训制度；三是设计岗位任职评价机制；四是组织对标杆岗位样板学习。 第5页 共5页
