1、摘 要随着全球经济一体化，我国的对外经济合作日趋频繁，作为推动全球经济发展的重要力量之一，而我国的一些企业对外投资并购的欲望非常强烈，就使得并购领域和规模的扩大越来越快。企业逐渐形成规模化的同时，不同国家、地区文化之间差异所产生的冲突或将成为企业可持续发展的障碍，在跨国企业的海外并购中，并购的成功率与企业文化的融合程度成正相关。因此，并购后的企业如何进行文化融合，形成统一的企业文化，促进企业的发展壮大，是不可忽视的一个核心问题。本文从中外文化差异着手，以如意集团的海外并购为例，针对中国企业在海外并购中所遇到的文化冲突进行研究，综合运用社会学、心理学和管理学的观点和工具，对中外文化差异进行对比，
2、归纳出文化冲突的解决方法。本文开篇作了绪论，提出了本论文研究的主题及意义，第二部分针对不同文化之间的差异进行简述，根据海外并购中的跨文化沟通与跨文化管理模式，第三部分从跨国并购中企业文化冲突入手，结合如意并购日本Renown的案例，找出企业文化冲突的根源。第四部分通过如意集团在收购日本Renown、法国SMCP时所遇到的文化冲突，提出有效的应对策略。提炼出一套适合中国企业在跨国并购中融合企业文化的有效对策。文章最后对这次相关的研究内容、研究方法和研究结果进行了一系列的总结。 关键词：企业文化 文化冲突 跨文化 如意集团 海外并购IAbstractAbstractWith the integra
3、tion of global economy, Chinas foreign economic cooperation is becoming more and more frequent. As one of the important forces to promote global economic development, Chinese enterprises are very active in outbound investment and mergers and acquisitions, and the fields and scale of mergers and acqu
4、isitions are constantly expanding. While enterprises are gradually becoming large-scale, conflicts caused by cultural differences between different countries and regions may become obstacles to the sustainable development of enterprises. In the overseas m&a of multinational enterprises, the success
5、rate of m&a is positively correlated with the degree of corporate culture integration. Therefore, it is a core issue that can not be ignored that how to conduct cultural integration, form a unified corporate culture and promote the development and growth of enterprises after merger and acquisition.S
6、tarting from the cultural differences between China and foreign countries, this paper takes the overseas mergers and acquisitions of Ruyi group as an example, studies the cultural conflicts encountered by Chinese enterprises in overseas mergers and acquisitions, and compares the cultural differences
7、 between China and foreign countries with the viewpoints and tools of sociology, psychology and management, so as to conclude the solutions to cultural conflicts.This article begins with the introduction, this paper puts forward the research topic of this thesis and significance, the second part bri
8、efly for differences between different cultures, according to the overseas mergers and acquisitions in cross-cultural communication and cross-cultural management mode, the third part, from the perspective of the corporate culture conflicts in cross-border m&a, in combination with Ruyi acquisition of
9、 Japans Renown case, find out the root of the enterprise culture conflict. The fourth part proposes effective coping strategies through the cultural conflicts encountered by Ruyi group in the acquisition of Renown in Japan and SMCP in France. A set of effective countermeasures suitable for Chinese e
10、nterprises to integrate corporate culture in transnational mergers and acquisitions is extracted. Finally, this paper summarizes the contents, methods and results of this research.Keywords: enterprise culture, cultural conflict, cross-cultural Ruyi group, overseas merger and acquisition第一章 绪 论目 录第一章
11、 绪 论11.1研究意义和目的11.2国内外相关研究21.3 研究方法31.4 内容与创新3第二章 海外并购视角下的文化差异42.1 企业文化的发展42.2 文化差异研究62.3 中日、中法之间的文化异同112.4 海外并购中的跨文化沟通132.5 海外并购中的跨文化管理152.6 多元文化的优势和机遇16第三章如意集团海外并购案例中企业文化整合分析183.1 如意集团简介183.2 如意集团企业文化建设概述203.3 如意集团收购日本Renown（瑞纳）公司案例26第四章中国企业在跨国并购中的企业文化策略394.1我国跨国企业中企业文化的现状及问题394.2如意集团并购法国SMCP的企业文化
12、策略404.3 CSTKP“4+1”文化融合模型的构建42第五章结论与思考485.1本文总结485.2不足之处485.3未来展望49第一章 绪 论1.1研究意义和目的自20世纪90年代以来，随着科技的不断进步及全球经济的一体化。越来越多的企业加入国际化并购的浪潮，运用国际并购实现规模扩大、资源优化、增强竞争力的目的，跨国并购已成为外商直接投资的主流并购手段。1960年以后开始对企业并购展开了相关研究，一些欧美学者在研究企业并购之前，对购前的筹备、并购中存在的风险以及绩效的评估等项目上先行进行了研究。虽然Nahavnadi 、Malekzadeh（1990）等学者早就呀通过研究和分析企业并购指出
13、了在并购过程中起最大作用的就是并购双方之间存在的文化差异，但直到20世纪初，随着全球经济一体化的进程不断加快，企业并购频率大幅提升，但并购的成功率并不高。并购后的文化冲突以及融合吸收成为学术界的研究热点。股权上的交割仅仅是并购的开始，而企业文化的融合才是真正影响到企业并购成功与否的关键因素。研究表明，在1951-1975这24年间，超过180家美国企业通过收购、并购外国企业后建立的5914家子公司中，有超过22%被其母公司清理或出售1。企业逐渐形成规模化的同时，不同国家、地区文化之间差异所产生的冲突或将成为企业可持续发展的障碍，在跨国企业的海外并购中，并购的成功率与企业文化的融合程度成正相关。
14、因此，并购后的企业如何进行文化融合，形成统一的企业文化，促进企业的发展壮大，是不可忽视的一个核心问题。中国在推动全球经济发展时起着非常大的作用，中国企业在对外投资并购方面非常活跃，并购的领域和规模不断扩大。2016年中国在全球74个国家和地区实施并购类对外投资765起，交易额达到1353.3亿美元，与2012年相比，并购次数增加4.6倍，交易额增长4.4倍，并购类对外投资占对外投资总额的比重从31%提升至44%2。然而，仅依靠生产要素的整合是无法为并购后的企业带来实效的改变，其结果就是集而不团，反致管理链条加长，管理层级增加，徒增管理成本，企业经济效益大打折扣。国际上对于跨国并购项目有着一个特
15、定的“七七定律”3，解释过来就是全球上70%的跨国并购项目在并购时都没能达到之前所预期的目标，而这70%的失败率都是因为企业双方对企业文化融合的失败。如何应对跨国并购中频繁出现的文化冲突，成为影响并购成功率的关键因素之一。1.2国内外相关研究吉尔特霍夫斯坦德(Geert Hofstede)教授被视为研究文化差异及文化差异如何影响管理策略的开创性学者。他提出“在全球经济一体化中，世界各公司都着重发展如何能够满足最大市场、最多顾客的产品及其服务。而对不同文化及价值观的研究，是此类策略成功的关键。 霍夫斯坦德教授通过分析两个或者多个国家的文化，对比出不同的国家之间的文化存在着巨大差异，就此提出了国家
16、文化差异会使得不同国家就会各不相同的企业管理模式。跨国企业只有让双方之间的文化能有效的融合在一起，即交叉文化管理，才能使得企业经营顺，不断地提高其在市场的占有率以及增强其竞争力4。Simmons（1983）提出了多种管理形式，其中就有交叉文化管理。给交叉文化管理的定义就指的是在对本地文化的认同基础上，将本地文化的中心思想观念与不同企业或组织的思想观念融合在一起，并且还能推动公司的发展。Berry（1980）认为文化融合是两个或者两个以上独立的文化群体通过彼此接触，相互冲突，相互适应最后统一文化的过程。Rudolf R. Sinkovics, Noemi Sinkovics（2015）通过分析研究得出由于并购双方企业有着不同的管理风
