1、全面财务预算管理制度 第一章总那么 第一条为推动xxxx（集团）（以下简称集团）建立全面预算管理体系，防范经营风险，强化内部控制，优化资源配置，实现集团战略目标，根据财政部颁发的关于企业实行财务预算管理的指导意见和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团的实际情况，特制定本管理制度。 第二条本制度适用于集团及下属公司的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。 第三条本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的根底上制定的，以货币及其他数量形式反映的
2、集团在未来一定期间内全部经营活动各工程标的行动方案和相应措施的数量说明。全面预算包括经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等。 第四条全面预算管理贯穿于集团及下属公司经营管理活动的各个环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，让集团战略落地，实现长期规划和短期方案相结合。 2、加强集团内部信息沟通，使各部门和下属公司的目标与活动一致。 3、明确集团内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。 4、通过对集团的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行情况进行考核和评价，实现
3、管理过程和管理目标相结合。 第二章全面预算管理体系 第五条集团实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原那么： 1、统一规划原那么。全面预算目标由集团统一规划，并与集团经营目标相一致，各级预算必须服从于集团的战略目标和经营目标。 2、分级管理原那么。全面预算目标按逐级分解的原那么实行分级管理，经下达的全面预算指标由集团各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，集团统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 3、全员参与原那么。本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原那么，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人来编制集团预算。 4、实事
4、求是原那么。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。 5、上下结合原那么。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 6、轻易不调整原那么。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。 第六条全面预算管理在内容上实行经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算相结合，在预算编制上实行零基预算、固定预算及弹性预算相结合的预算管理体系。经营预算既要有数量指标，又要有价值量指标。 第七条经营预算是指与企业各项经营活动直接相关的，反映预算期内企业预计生产经营活动的预算，是其他预算的根底，主要包括营业收入预算、生产预算、制造费用预算、产品本钱预算、营业本钱预算、采购预算、期间费用
5、预算等。 1、营业收入预算是预算期内企业销售各种产品或提供各种劳务预计实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预计市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。 2、生产预算是从事工业生产的企业在预算期内所要到达的生产规模及其产品结构的预算，主要是在营业收入预算的根底上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。在此根底上进一步编制直接人工预算和直接材料预算。 3、制造费用预算是企业在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，在生产预算根底上，按照费用工程及其上年预算执行情况，根据预算期降低本钱、费用的要求编制。 4、产品本钱
6、预算是企业在预算期内生产产品所需的生产本钱、单位本钱的预算，主要生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。 5、营业本钱预算是企业对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的本钱预算，主要依据企业产品本钱预算、采购预算或提供各种劳务本钱、年实际执行情况等资料编制。 6、采购预算是企业在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购置各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。 7、期间费用预算是预算期内企业组织经营活动必要的管理费用、财务费用、营业费用等预算，应区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费
7、用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低本钱、费用的要求，分工程、分责任单位进行编制。 8、企业非流动资产处置、取得的政府补助、对外捐赠、债务重组、非货币性资产交换等收入或支出，应根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外收支业务预算。 第八条投资预算是集团在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和金融工具投资预算。 1、固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应根据企业有关投资决策资料和年度固定资产投资方案编制。 2、权益性投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权而进行资本
8、投资的预算，应根据企业有关投资决策资料和年度股权投资方案编制。 3、金融工具投资预算是企业在预算期内为持有国债、企业债券、金融债券等债券投资，股票投资及其他股权投资，基金投资，期货、期权、认股证等衍生金融工具投资，委托贷款和委托理财等而进行的资本投资预算，应根据企业有关投资决策资料、市场行情和风险业务管理要求编制，一般按交易性金融资产、可供出售金融资产和持有至到期投资分类编制。 第九条筹资预算是企业在预算期内预计吸收的的投资、需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股
9、票、配股和增发股票，应当根据股票发行方案、配股方案和增发股票方案等资料编制预算。股票发行费用，也应在筹资预算中分项做出安排。 第十条财务预算是指在预测和决策的根底上，围绕企业开展战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排的最终成果表达。包括资产负债预算、利润预算和现金流量预算，形式上表达为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。 1、预计资产负债表是综合反映企业期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际数和当期营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。 2、预计利润表反映企业在预算期内利润目标的预算报表。根
10、据营业预算、营业本钱预算、产品本钱预算、生产预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。 3、预计现金流量表是反映企业预算期内现金收支及其结果的预算报表。以业务预算、资本预算和筹资预算为根底，根据各项预算有关现金收支的预算汇总编制。 第三章全面预算管理体制及职责 第十一条集团全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，集团对下属公司的全面预算实行垂直式管理，各下属公司设立全面预算管理领导小组和全面预算管理工作小组，同时在本单位内部设立全面预算归口管理部门和全面预算责任部门。 第十二条董事会是全面预算管理的最高决策机构，批准下属公司的年度全面预算及其调整方案，并
11、通过董事会授权全面预算管理委员会组织制定，下达正式年度全面预算及其调整方案。其主要职责包括制定公司的开展战略和中长期经营目标： 1、按照集团战略目标、中长期规划，审批确定公司年度经营目标。 2、保持与全面预算管理委员会的沟通，提供预算政策指导。 3、审议年度全面预算方案，审批预算。 4、审批预算考核制度。 5、审批预算调整申请。 第十三条全面预算管理委员会是全面预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责年度经营目标的拟定并分解到公司及下属公司等工作，承担全面预算管理领导及调控职能。全面预算管理委员会由董事长（总裁）任主任，财务副总裁任常务副主任，各集团副总总裁任副主任、集团各职能部门、各下属公司
12、负责人为委员。预算管理委员会为非常设机构，通过定期、不定期召开预算工作会议开展工作。预算委员会在董事会的领导和授权下，决定和处理全面预算管理的重大事宜，主要行使以下职责： 1、根据董事会审批的战略目标，确定集团及下属公司的具体年度经营目标，并上报董事会审批。 2、将经董事会审批的年度经营目标下到达集团及下属公司。 3、组织拟定和审议全面预算管理制度和流程操作标准。 4、监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算的编制。 5、组织召开集团全面预算管理例会，对预算办公室提交的各单位预算草案和集团整体预算提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。 6、汇总、审查、平衡下属公司的初步预算，
13、协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。 7、全面预算编制和执行中，对例外事项和突发事件进行协调。 8、制定集团预算，上报董事会，履行相应批准程序。 9、分解下达集团及下属公司的年度预算，并根据重大形势变化做适当的调整、修订。 2023、研究分析集团及下属公司的预算执行业绩报告，汇总上报董事会。 11、确定预算考核的原那么、依据、程序和指标体系，按照董事会批准的预算考核制度，兑现集团及下属公司的奖惩措施。 第十四条全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构，公司财务管理部担负全面预算管理办公室的职责，并且由财务副总裁担任全面预算管理办公室主任，组织和管理全面预算管理办公室工作。组员包括财务
14、部、投资管理部，以及其他业务部门相关的预算人员。全面预算管理办公室在全面预算管理委员会的领导下行使以下职权： 1、具体负责拟定和修改集团全面预算管理方法及相关制度、预算编制方针、预算编制程序、预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算管理委员会审议。 2、协助全面预算管理委员会的工作，按照全面预算管理委员会下达的经营目标，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制集团的全面预算方案，并报全面预算管理委员会审查。 3、向下属公司下达经董事会批准的正式全面预算，监督各单位全面预算执行情况，定期进行全面预算执行情况的分析评价和反响。
15、 4、组织全面预算管理的培训工作，向全面预算编制、执行单位提供技术支持，提出全面预算管理制度和流程操作标准的改进建议。 5、负责全面预算日常管理工作，每月召开全面预算管理协调会，监控、总结预算执行情况，落实全面预算管理的要求，每季度向全面预算管理委员会汇报工作和预算执行情况。 6、负责将经营业务状况发生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用工程，及时报告集团全面预算管理委员会，并拟定预算调整方案。 7、负责协调处理预算执行过程中出现的一些问题。 8、按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息。 9、完成全面预算管理委员会交办的其它工作。 第十五条下属公司全面预算管理领导小组是本单位全面预算管理的决策和领导机构，承担本单位全面预算的管理及调控职能。下属公司全面预算管理领导小组由总经理、财务负责人、各部门负责人组成，其中总经理为领导小组组长。下属公司全面预算管理领导小组
