1、施工本钱管理存在的问题和解决对策1、前言随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。近年来建筑市场竞争日益剧烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和开展，这样就迫使施工企业不断地改良本钱管理。通过推行本钱管理来控制工程造价。然而，制定了不少目标，而工程本钱依然没有到达预期的效果。究其原因是缺乏有效的实现本钱管理目标的措施，使本钱控制始终不尽如人意。2、本钱管理中存在的问题2.1本钱管理认识上的误区本钱管理是一个全员全过程的管理，目标本钱要通过施工生产组织和实施过程来实现。本钱管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是本
2、钱核算人员。长期以来，企业的经理一提到本钱管理就想到这是本钱核算人员的事情，有些项目经理简单地将项目本钱管理的责任归于项目本钱管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样外表上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，其实唯独没有了本钱管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使本钱增大。由此可见，本钱核算人员是本钱管理
3、的组织者，而不是本钱管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程本钱管理。2.2缺乏可操作的工程本钱控制依据产品本钱的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程本钱之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程本钱控制依据目标本钱十分关键。很多施工企业对于工程目标本钱的制定过于简单化和外表化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标本钱，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标本钱按照工程本钱的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些本钱项目到底有多大的利
4、润空间。在项目本钱管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有具体措施，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标本钱由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出本钱差异产生的原因。2.3缺乏完善的责权利相结合的奖励机制坚持责权利相结合的原那么，奖罚清楚，是促进施工企业本钱管理工作健康开展的动力。目前施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以致于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的奖罚不清楚的局面。特别是国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员没有施以重奖，因为怕别人眼红，所以只是意思一下就算
5、了，对于本该受处分的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的本钱管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行责权利相结合，奖惩机制是否真正到位。3、解决实施本钱管理中存在问题的对策 本钱管理贯穿于整个工程实施的全过程，我们在认识到以上的缺乏后，应积极改良工作方法，使本钱管理在整个施工中起到了举足轻重的作用，下面以共和新路施工项目为例，谈一谈我们在本钱管理中采取的措施。3.1建立以项目经理为核心的项目本钱管理控制体系项目经理负责制，是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制，就是要求项目经
6、理对项目建设的进度、质量、本钱、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把本钱管理放在首位，因为本钱失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的本钱目标，给企业造成损失。在共和新路工程开工前公司就与项目经理签定本钱目标考核协议，对项目管理部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、超利奖励、责任到位的方法。当项目管理部实现了公司下达的本钱目标，或在公司程检查中确认本钱处于受控状态时，每月核发责任预发工资；当目标完成后经效益评估和考核，确认在目标本钱下有降本领实的给予超利奖励。阶段考核分目标责任考核和盈利评估审计两个方面，目标责任考核主要考核对公司、工经部下达目标的达成程度和运作质量，盈利评估审计主
7、要指在公司下达的目标本钱下，是否有降本领实，对实现的目标本钱下的降本，原那么上按46分成，即公司提取超利局部的40%，项目管理部提取超利局部的60%。项目管理部的收入构成：项目管理部收入二核定的责任预发+审定的超利奖超利奖励二目标本钱实际本钱分成系数。项目管理人员的本钱责任，不同于工作责任。有时工作责任已经完成，甚至还完成得相当出色，但本钱责任却没有完成。项目技术负责人贯彻工程技术标准认真负责，保证工程质量；材料员采购材料按就近原那么；设备员根据施工工序和工期精确计算设备使用天数和进场时间，减少租赁时间；施工员对实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的
8、依据：预算员根据定额和有关规定编制材料汇总表，给物资采购提供参考依据；及时收集工程变更资料包括工程变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等，及时编制预算，例如共和新路柳营路口原南北高架一根匝道需要撤除，合同中不包含这一内容，我们及时上报指挥部撤除老桥方案，而且我们又采取链式和叠片式切割砼新技术，开创上海先例，得到指挥部的认可，为上海撤除老桥积累了珍贵经验，又跟共和新路指挥部现场投资监理即审价人员沟通，上报预算，在老桥撤除项目实施不久就已取得投资监理对预算价格的认可。每一个项目管理人员都要在原有职责分工的根底上，明确本钱管理责任，认识到完成工作责任的同时还要为降低本钱精打细算，为节约本钱开支严格
9、把关。3.2控制施工阶段的本钱管理3.2.1施工准备阶段工程中标后，本钱核算小组根据中标额调整预算本钱以确定项目经理部的目标责任本钱项目毛利率8%。项目经理部根据这一目标责任本钱编制实施方案，根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。3.2.2施工阶段施工期间对以下几个要素的控制是关键：1人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为16.80元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为36.80元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，将人工费单价定在
10、30元，零星点工25元。其余局部考虑用于关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。依据各分局部项每天记录用工数量，在完成一个分项后，与预算的用工数量比照，如果超过预算指标，应及时找出问题的原因，及时同甲方办理有关手续，例如，承台施工预算中用工23.5工日/m3，承台施工完毕后发现合计工日数超出了预算用工数，查原因原来有一个承台开挖时碰到地下管线需处理，催促项目组办理签证。如此控制用工数量，就意味着降低人工费支出即增加了效益。2材料费的控制。材料费用开支约占本钱的60%左右，是本钱管理的重点。材料费控制分为价格和数量两个方面。首先，在价格控制方面，要把
11、好进货关，对用量较大的“三大材采取招标的方法，通过货比三家把价格降下来；地方材料的预算价格二基准价1+材差系数。应以该预算价恪来控制地方材料的采购本钱。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购本钱失去控制的情况。因此，材料采购人员要经常关注材料市场价格的变动，积累系统详实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向“定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴。其次，应实行限额领料和配比发料，严格防止材料浪费。同时我们与分包队伍签定劳务合同时，应规定各个主要材料的损耗率，如砼1.5%、钢筋2%、钢绞线3%等，并由本钱核算小组根据每月完成工作量核定材料预算用量与实际用量之间的
12、差异，如果由于分包队伍操作不当或保管不利，超出规定的材料损耗率，那么扣分包队伍结算工作量；如果材料节约，那么按节约额提成50%给予奖励。在施工过程中应做到材料堆放合理布局，减少二级搬运；杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。3钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费二耗用数市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数租赁单价或摊销率。由于两者的计量根底和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。4施工机械费控制。施工机械在每次投入使用前先进行维护与保养，以提高设备的利用率和完好率；对租用外部机械的，做好工序衔接，提高利
13、用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量应精确。5现场管理费用控制。依据施工的工期及现场情况合理布局临时设施，就地取材搭建；对彩钢板房的安、拆要仔细，以延长使用次数；日常使用中应及时维修损坏部位，以延长使用寿命。3.3控制工程结算阶段的本钱管理工程竣工验收后，进人工程结算阶段。在结算之前，本钱核算人员应计算出各分局部项工程的直接本钱，将之与预算本钱比照，看看是否存在预算外需要业主签证的费用，如老桥撤除、无支架盖梁施工、现场遇到地下管线、局部项目赶工、设计变更等增加的费用。工程最终结算额=中标价格+现场签证增加的费用。在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与技
14、术人员进行认真全面的核对，互相补正以免漏项。4、结论在整个工程项目的实施过程中，建立以项目经理为核心的项目本钱管理体系，推行有效的本钱管理，有利于增强全体管理人员的本钱意识，发挥全员的主观能动性，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目本钱在过程中受控，这对于企业今后的生存和开展至关重要。本钱管理 本钱管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题。笔者针对施工企业本钱管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好本钱管理提出几点思考。 一、施工企业本钱管理的缺陷分析 1 缺乏本钱竞争意识，市场应变能力差。近年来，随着市场经济的深入开展，建筑市场招标竞争剧烈
15、。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计本钱盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存开展。这些企业在经营决策时，无视最根本的市场调查，缺乏最根本的本钱管理意识，导致大量的无效本钱增加，给企业造成严重的经济损失。 2 本钱管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少施工企业本钱管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“本钱无法再降低的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现本钱盈利。无视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的本钱管理具有追求极限的根本特征。 3 本钱管理的方法落后。目前，有不少施工企业工程干完后本钱才被反映出来。这种本钱管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对本钱信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现本钱管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低本钱，使效益大量流失。 4 本钱核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业本钱管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥本钱管理
