1、学校组织机构的设置和职能学校组织机构的设置和职能 一、学校组织机构的设置 任何一所学校要想正常开展教育教学活动，就必须把学校各类人员组合起来，构成一个有机的系统，这个有机的系统就是学校组织机构。学校组织机构是指为完成学校教育教学工作目标而将学校各个部门按一定形式组合而成的整体。在考虑学校组织机构的时候，首先要考虑依据什么原则来设置相关的机构，换句话说，我们应从哪些角度、考虑哪些因素来设置合理而富有成效的学校组织机构。管理学家孔茨(H.Koonz)认为：“组织机构的设计应当职责分明，使每个人都知道应该做些什么，谁对什么成果负责；应能够排除由于工作分配的混乱和多变所造成的故障；并能提供反映和支持组
2、织目标的决策沟通网络。”根据这一思想以及其他关于组织内涵的认识，我们认为，学校管理者在设计学校组织机构时，必须着重考虑六个方面的因素，这就是：工作专门化、部门化、指挥系统、控制幅度、集权与分权、正规化。下表可以说明为什么要考虑这六个方面的因素：1.工作专门化 工作专门化指的是组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，这是从纵向来对组织机构进行划分，其实质是：一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节。学校工作千头万绪、纷繁复杂，有人把它概括为“德智体美劳、党政工团队、吃喝拉撒睡、生老病死退”。任何人都无法独自承担学校的所有工作，所以必须对学校工作进行分工和专门化。首先我们可
3、以将学校工作分为教学工作和后勤服务两部分，教学工作又可分为不同年级、不同领域的教学课程，每一门课程再安排不同的专任教师去教。专门化能使学校每一个教学人员成为自己领域的专家，能提高其教学质量和工作效率，同时学校也可以根据教职工的专业化程度衡量其工作业绩和能力。当然，过细的分工和专门化容易导致单调和厌倦，如果一个教师从任教第一天起就教初一英语一直到退休，很难想像他会长期保持工作的兴趣和钻研精神。另外，专门化还可能造成目光短浅和部门主义。2.部门化 通过工作专门化完成任务细分之后，还需要按照类别对它们进行分组，这个过程称为部门化，它是从横向上对组织机构进行的划分。中小学组织机构部门化的标准通常包括工
4、作性质和职能、学校规模、学校类型(如公办还是民办)等，其中工作性质和职能是最常见的标准。如一所中学常常根据其工作性质和职能分设教导处、政教处、总务处、校长办公室、图书馆、食堂等部门。当一所学校对社会提供除常规教学服务之外更多的服务时，还可考虑按照服务类型来划分部门，如周末艺校、校办工厂等。随着集团化学校的出现，由不同地理位置的几所分校组成的教育集团，则可按照地理位置分布来划分部门，如分出第一校区、第二校区等，每一校区自成完整的组织体系，同时对学校集团总部负责。不存在适合于所有中小学的最好的部门划分方法，关键是针对不同学校的具体情况。学校管理者必须审时度势，以决定什么是本学校最好的划分标准。3.
5、指挥系统 指挥系统是一种不间断的权力等级体系，从学校最高层扩展到最基层，解决谁向谁报告工作的问题。如校长直接领导教导处的工作，教导处领导年级组的工作，年级组对本组教师负有管辖权。指挥系统能够回答教职工提出的以下问题：“我有问题时去找谁?”“我对谁负责?”根据统一指挥的管理原则，指挥系统中的每个员工的权利和义务都做了明确规定，同时，每一个员工都只从自己的上级那里接受命令，并向其负责和汇报工作，以维护指挥系统的权威性和连续性。如果一个人同时接受多个领导的指挥，他就可能不得不面临不同命令之间的冲突或优先次序的选择的局面，这会使他感到无所适从。4.管理幅度 学校组织机构设置的另一个重要因素是管理幅度，
6、即一个管理者能够有效管理多少人数。管理幅度决定着一所学校要设置多少管理层次，配备多少管理人员。一般而言，管理幅度越宽，组织层次越少，信息沟通相应就越畅通，效率也越高。但从另一个侧面来说，管理幅度过宽也会造成无法有效管理的问题。例如，一个年级组由八九个教师组成或许是较为适当的，如果人数达到十五六人时，也许就会影响到有效管理的问题。当然，管理幅度过窄也会产生很多问题，如监督过度、沟通阻碍、职责弱化、管理成本提高等。有人估计，随着教师素质的全面提高，学校组织机构未来的发展趋势是加宽管理幅度，减少管理层次，以增加学校管理工作的灵活性和加速学校决策过程。5.集权与分权 这主要指管理权力在各部门的配置程度
7、。一般来说，组织规模较小，则管理权力可相对集中些，体现一种集权式管理；组织规模较大，则管理权力可适当分散些，形成分权式管理。此外，工作性质较单一，宜采用集中式管理；工作性质较复杂，体现较多专业性，宜采用分权式管理。就学校而言，很多研究表明，由于教学职业带有一定的专业性，更多地体现出一种教师个体的创造性活动，因此适当提倡民主管理、参与决策，将有利于调动教师积极性的发挥，对学校管理的效率也是有利的。6.规范化 这是指对学校中的工作实行标准化、制度化的程度。如果一种工作的规范化程度较高，就意味着从事这项工作的人在工作内容、时间以及手段等方面没有多大的自主权。规范化程度较低的工作，相对来说执行者及日程
8、的安排就不那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。学校的管理一定要有规范，没有规范，学校就会混乱无绪，就会是一盘散沙。而且学校的有些工作还需要较高的规范化，如后勤工作、图书馆工作等，必须制定明确的岗位职责，严格考勤。但是学校的特殊性质又决定了其管理不能仅仅停留于规范，而应追求一种基于规范、超越规范的境界。教学工作更多地体现的是一种艺术性，作为一个教学人员，往往希望在自己的领域里有更多的自由发挥空间，就像一些学校管理专家所言，学校管理者实际上是在与一群并非十分需要严格控制和管理的专业人员打交道。此外，学生的个性培养也需要有一个较为丰富而不是单一的环境。所以，学校组织机构的规范化应该与其他组织
9、，如军事组织、企业组织、商业组织的规范化有所不同，既要考虑规范有序，更要考虑如何有利于教与学的自由发展，否则就很难培养出创新人才。二、学校组织结构的职能 我们不是为建立机构而建立机构，建立机构总是为了实现某些职能。对学校而言，建立合理的组织机构是为了实现下述职能。第一，实现目标。学校组织机构是为实现特定目标服务的，这个目标就是培养人、教育人。凡与此目标相符的，说明机构设置就合理，反之就不合理。机构的建立、撤销和合并，都必须从这一角度去考虑。比如近几年来，教育科研对学校教育的促进作用得到了大家的普遍认可，教育科研越来越受到重视，很多中学还成立了教育科研室。为了加强学生的心理健康教育，预防日益增长
10、的心理不良现象，很多中学还建立了学生心理咨询室。至于在 20 世纪七八十年代普遍存在的中小学校办工厂或校办农场，因其分散学校管理者的精力，冲击正常的教育教学活动，在很多地方则被相继撤销。第二，组织资源。学校的生存和发展，离不开人力、物力、财力等资源，因此对资源的谋划、筹集、掌握、分配和运用，就成了学校组织机构的基本工作内容。例如，对于新建的学校，就要优先考虑基建、教师招聘、图书购置等问题；对于转制学校，则要考虑如何利用转制机遇，争取和把握更多的人力、物力资源，为学校的进一步发展创造有利条件。没有资源，学校无从发展，尤其在竞争日益激烈的现代社会环境下，学校组织机构一定要在这方面全力以赴。第三，指
11、导工作。机构的设置是为指导工作服务的，如校长办公室、教导处、总务处、团委等，都义不容辞地负有指导工作的使命。第四，沟通信息。促进信息沟通，是管理机构的职责之一，对管理的成效影响极大。学校机构之间应相互沟通，并及时把有关信息传达给教职员工；同时也要注意搜集来自下面的信息，了解教职员工的心理状态和需要，以便于及时反馈和作出调整。学校党支部、工会、团委、教育科研室等在这方面可以起到更大的作用。第五，协调关系。学校中存在着各种关系，如领导与被领导的关系、教师与教师的关系、师生关系、教学人员与后勤人员的关系等等，学校机构应努力在学校中创建一种相互信任、支持的和睦关系，从而保证学校教育教学工作的顺利进行。第六，激励员工。机构设置得合理与否，检验标准之一是看其激励还是压抑了师生员工的工作积极性。有些学校为了培养学生的自立能力，设立了学生自主管理委员会，将一些学生事务交给学生自己去做。实践证明，这一做法对激发学生自主意识、培养小主人翁感是能起到积极作用的。以上六个方面，既是对学校内部各个机构提出的要求，也是用来衡量这些机构是否设置合理的标准，凡无法履行这些职能的，说明这些机构根本就没有必要设置，或者必须相应作出调整和充实。
