1、1245尼克的任务【动态规划】1246书的复制【动态规划】 岗位说明书的动态管理浅析 （经济与法学学院人力） 文章工作分析是现代人力资源管理的一项根底工作，它决定着一个企业人力资源管理工作的整体水平。但是，动用大量人力、物力开展工作分析，其成果岗位说明书在使用中，往往没有到达预想的效果。许多单位的岗位说明书出炉不久便被束之高阁，无人问津。究其原因，重要一点就是企业未能为岗位说明书建立动态管理模式，使岗位说明书与企业开展相脱节，中看不中用。本文探讨了其全方位的动态管理模式，从而保证其发挥应有的作用，实现岗得其人、人尽其才、人岗匹配。 关键词工作分析岗位说明书动态环境动态管理 在21世纪的今天，各
2、大中小企业都在迅速开展，而这其中人力资源被视为最重要的竞争力之一。现代组织处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系不断创新的内部环境之中，组织所面临的一切都不是一成不变的。在这种变化的环境中，工作分析也面临着巨大的冲击。如何才能使详细、具体的工作分析更加灵活和创新，从而保持其活力以适应当今更加富有弹性的组织开展的需求，是目前在工作分析实践过程中面临的一个重大问题，而这其中最重要的一点就是工作分析的成果岗位说明书，随着环境的不断变化，对岗位说明书的动态管理显得非常重要。本文提出了一些动态管理的措施和方法。 1、工作分析的国内外研究综述 1.1国外工作分析研究综述 “工作分析（j
3、obanalysis）产生于十九世纪末的美国，随着生产技术的变革和企业规模的扩张，传统经验化的管理模式与先进生产力的矛盾日益锋利，于是由弗雷德里克泰勒等人倡导的“科学管理运动在美国迅速得到开展，而工作研究、工作分析的技术方法也随之在美国的工商企业中得到广泛应用。1911年，泰勒（f.w.taylor）出版了科学管理原理，提出了科学管理五项原那么，其中有：对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；对工人进行科学的选择、培训和晋升。泰勒的研究被认为是科学工作分析的开始。西方工作分 析研究开展的三个主要阶段 （1）工作分析研究的初期（第一次世界大战以前）。初期的工作分析理论研究主要关注提
4、高工作效率及员工选拔。 （2）两次世界大战期间的工作分析研究。两次世界大战期间，工作分析研究在对工作任务研究的根底上引进了任职资格的研究，并且工作分析开始被用作工资管理的根底。巴鲁什（ismarbaruch）将工作分析的研究方法及研究结果运用于美国国会的“工薪法案；1936年，美国职位研究委员会编辑完成了职业大词典，辞典中各工作职位等级按照对任职者的知识、技能等要求为标准进行划分。 （3）二战后的工作分析研究。第二次世界大战后，工作分析的理论和方法日趋成熟完善，工作分析作为人力资源管理根底的地位逐步确立。在20世纪70年代，工作分析己被西方兴旺国家作为人力资源管理现代化的标志之一，并被人力资源
5、管理专家视为人力资源管理的最根本职能。 1.2国内关于工作分析的研究情况 在我国，虽然古代就有工作分析的思想与应用的历史，但科学工作分析的真正应用却只是在上世纪九十年代，至今有人把工作分析、工作评价、绩效考核混为一谈。近年来，随着企业和社会对人力资源的广泛重视，工作分析在企业的应用也逐渐被关注，然而除了少数优秀企业外，人们对工作分析的认识却还远远不到位，有些管理者把工作分析看作是一种负担，甚至看作是可有可无的。理论学者们也往往缺乏深入实践的魄力，过于将研究重点放在工作分析系统的开发与技术的创新上，而且随着西方兴旺国家的理论创新，工作分析这个人力资源管理的根底在我国还没有打牢，就开始有些盲目学习
6、国外先进企业的管理模式。 2、岗位说明书动态管理的定义 在人力资源管理培训和研究实践中，大局部企业对“工作分析是重视的，不仅领导支持、人力资源部门重视，其他职能部门的同志也给与关注。但是，动用大量人力、物力开展“工作分析，其成果岗位说明书在使用中，往往承载不了人们对它的管理期望，一个重要原因就是企业在对待岗位说明书的态度上是一劳永逸，缺乏动态管理理念。 一个企业的岗位并不是一成不变的，环境的变化、战略重心的转移、职能的调整和程序的再设计必然引起岗位的变动，岗位变动势必要连带岗位说明书一起变动才能保证岗位说明书作用的有效发挥。因此，应建立动态的岗位说明书管理机制，及时根据岗位变动对岗位说明书进行
7、更新。 3、企业处于动态环境对工作分析造成的影响 3.1环境变化对工作分析实践的影响 3.1.1工作本身的不确定性增加。 工作分析以工作为研究对象，它是对职位中稳定的、确定性的内容标准化、标准化的描述，因此职位内容本身确实定性、可重复性是工作分析的前提。随着工作本身从确定性向不确定性、从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以标准和标准化的内容将变得越来越少。因此，工作分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。 3.1.2更加宽泛的职位界定。 挖掘并明确规定某一个职位工作与其他职位工作之间的内在差异主要是职位目标与职责之间的不同，这是工作分析的主要目的。传统的工
8、作分析强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的标准化提供根底。但是，随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许、甚至鼓励职位与职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。如何防止职责的明确界定所带来的进一步加深任职者的视野固化、抑制员工的创造性与活力的隐患。这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。 3.1.3团队工作和项目工作取代传统的个人职位。 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的奉献不再仅仅取决于其个人直接的工作成果，而是
9、依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的成果难以衡量。因此，在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的工作分析就失去了研究与分析的对象。 3.1.4强调职位说明书的动态管理。 战略转型与文化再造是企业适应不确定性的市场环境和宏观环境的必然选择，这势必对企业组织中的所有要素造成影响。职位的动态性决定了工作分析的动态管理原那么，这一原那么在知识经济初露端倪的时代，在知识工作本身缺乏稳定性的前提下，那么显得尤为重要了。对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。 3.2企业生命周期的变化对工作分析实践的影响。 企业处于不同的生命周期，
10、其战略目标相应地也会有所不同。而这些变化会使工作分析更加复杂，工作分析者必须按照企业开展的战略阶段，着眼于公司的未来开展，做出恰如其分的工作分析。 3.3员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响。 随着社会的开展，人们越来越重视知识，越来越多的员工通过各种途径对自己进行人力资本的投资和再投资，而这就使员工队伍的素质越来越高。相应地， 在企业中能胜任的工作也逐渐增多，其对企业的要求也就不仅仅局限于提供维持根本生活的工资、津贴那么简单了。他们追求更多的工作责任、更好的工作环境、更多的信任和尊重，寻求工作满足感、组织归属感等，而且他们的这些需求并不是一成不变的。所有这些都要求企业对现在的工作予以
11、调整，从而引发出进行工作分析的条件需求。 4、实施岗位说明书动态管理的步骤和方法。 4.1合理的岗位设计是岗位说明书科学性的保障 岗位说明书的形成必须以科学的岗位设计为根底，才能发挥其应有的作用，实现事得其人、人尽其才、人事相宜，因此，在进行工作分析之前一定不要忘记岗位设计环节。而在工作分析过程中，可以发现岗位设计不合理的地方，并采取有效措施改进，使岗位说明书等人事文件建立在科学的根底上。 4.2岗位说明书动态编制程序（p-d-c-a） 4.2.1p-d-c-a理论概述 pdca是英语单词plan（方案）、do（执行）、check（检查）和action（处理）的第一个字母，pdca循环就是按照
12、方案、执行、检查、处理这样的顺序进行管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。pdca循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一局部问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个pdca循环，依此类推。pdca循环不是停留在一个水平上的循环，而是不断解决问题、水平逐步上升的过程。 4.2.2岗位说明书动态编制程序 大局部企业在消耗了大量人力物力编制出岗位说明书后，就以为大功告成，然而，岗位说明书的编制并不是一劳永逸的工作而是一个动态的过程。借鉴pdca的思想，将岗位说明书分为c级版、b级版和a级版，岗位说明书的动态编制也分为三个阶段：第一个阶段
13、，企业组织相关人员开展工作分析，设计岗位说明书模板，指导员工进行自下而上、自上而下的反复修订最终形成符合公司管理现状的岗位说明书c级版（初级版）；第二个阶段，在岗位说明书c级版运行3个月后，企业应根据岗位说明书的实际运行情况综合考虑环境因素、经营重点对岗位说明书进行修正和调整，岗位说明书升级为b级版（修正版）；第三个阶段，在b级版运行9个月之后，公司应进一步根据b级版的运行情况，结合当时的环境因素、经营重点、组织架构对岗位说明书进行修正和调整，岗位说明书升级为a级版（终极版）。经过以上三个阶段的不断分析评和改进，岗位说明书得到不断升级，最终进入稳定运行阶段。 4.3建立岗位说明书动态管理流程
14、岗位说明书进入稳定运行阶段，并不是结束。组织环境的变化、经营重点的 转移、职能的调整都必然引起岗位的变动。因此，应建立岗位说明书动态管理流程，及时进行岗位重新设计和岗位说明书的更新。岗位变动涉及到增设新岗位、原有岗位的拆分、合并等责权的重新划分、撤销原有岗位三大类情况 根据岗位变动范围的大小，可以把岗位动态管理划分为两个层次：一是企业局部岗位变动的管理，二是企业范围岗位变动的管理。 4.3.1.企业局部岗位变动的动态管理流程。 企业局部岗位变动是指企业由于业务调整、市场开拓、组织结构变动等因素需要进行的岗位调整。这种岗位变动应采用自下而上的方式进行管理。 4.3.2企业范围内的岗位变动 当局部
15、岗位调整不能有效适应并促进企业的精简高效运行时，就要进行企业范围的岗位调整，企业范围的岗位变动包括整个层级的岗位调整（如整个中层的岗位调整）和全公司范围的岗位调整即组织架构的重新设计。公司范围的岗位变动动态管理应采取自上而下的管理流程，具体如下： （1）成立岗位调整研究小组，研究、确定岗位调整方案。成立岗位调整研究小组，成员可由公司领导、人力资源部门和其他企业重要部门的部门负责人及局部员工代表组成，主要负责根据公司当时面临的内外部环境和自身实际的经营状况、组织结构状况，研究出岗位调整方案，并在讨论确定后在公司范围内公布。 （2）人力资源部根据岗位调整方案，协同相关部门负责人进行岗位设计，科学合理的定岗定员。 （3）以科学的岗位设计为根底，人力资源部负责组织开展工作分析，编写岗位说明书。 （4）人力资源处及时将发生变动的岗位的具体情况在公司范围内公布。并负责及时对原有存档的岗位说明书进行调整和更新。公司范围的岗位动态管理，重点是做好岗位调整方案的设计，岗位调整小组要充分认识组织当时所处的外部环境，客观估计公司的内部环境，明确公司的
