1、小企业的人力资源管理 小企业的管理特点 小企业的战略核心是业务，一切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制，“生存是小企业最紧要的问题，活下去是硬道理，企业必需死死抓住销售、生产等命脉领域的工作，紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。小企业一般较少关注纯粹的职能工作。 小企业的领导核心往往是创业者，创业者的理念通常就是企业的理念。创业者的动机与素养根本上确定了企业的方向、目标和实施力量，创业者的领导风格往往确定了管理者的管理风格和员工的行为风格。对于小企业来说，创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。 小企业规模不大，组织结构相对简洁，各种制度和流程不像大企业那样齐备、标准，而且结
2、构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，小企业最大的优势在于灵敏性、速度以及应变力量。外表上看，“乱、变、快是小企业的生动写照。 小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有深厚的“家的颜色，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠“人来维系，而理性的味道淡一些。 小企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是“人的因素，小企业做大的过程，实质上就是人才会聚的过程；小企业做大的结果，经常是由于参加的新人带来了企业突破的时机。所以，小企业好似更加重
3、视“人的工作。 小企业的人力资源管理建议 1.原那么 小企业的人力资源管理必需基于并坚持业务导向和战略目标导向，围绕企业的安家立命之本业务开放，而不是专注于职能和专业的细化操作。 小企业的人力资源管理必需重视企业文化理念的建设，这是企业做大的“根。以理念吸引优秀人才，分散核心团队，支持企业长远进展。 小企业的人力资源管理必需具有足够的灵敏性，策略、结构、制度等能够快速进行调整，以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。 2.操作 小企业的人力资源管理最好不要过早地“职能化，高层领导甚至老板应当亲自抓，老板应成为事实意义上的人力资源总监。建立与传递公司理念，只能由老板自己做，别人替代不得；“搭班
4、子之类的战略任务，也得劳老板大驾；组织结构设立与调整，直接触及权力支配，还是老板辛苦做的事。看似具体的人力资源工作，如关键人才的聘请包括面试等，也需要老板亲自“下厨，断断不行授权给人力资源部门。 小企业面对人力资源市场的竞争弱势，必需分析、定位自身特有优势，制定相应的人才策略。大企业通常靠名声、待遇、培训时机等吸引人，而小企业也可以通过挖掘自身的“卖点，如进展空间、工作挑战性和成就感、实践学习时机或其他更具本企业特色的东西，以小搏大。 小企业的人力资源管理要充分利用“家的人情味，加速目标、理念传递与人际沟通，强化团队建设，营造出乐观向上、开放融洽的组织气氛，形成各种形式的灵敏应变、坚韧有力的工
5、作团队，以此获得与大公司竞争的比较优势，促进企业由“小而“强而“大。 小企业的人力资源管理不应过于追求系统化、标准化、程序化和所谓的科学化，必需保持较高的灵敏性，这是小企业优势的根源所在。当然，小企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架，作为企业人力资源管理工作的目标和指导原那么。伴随企业进展过程，不断地明晰、调整、充实框架的内容：薪资、绩效、培训、聘请等，策略、制度、程序等。 小企业的人力资源管理必需将“业务骨干向管理者转化作为关键任务，由于小企业的扩展必需依靠以内部为主培育的管理者，而业务骨干向管理者的角色转变特殊困难。这应有一个规划，以循序渐进地引导、培育一批能“带队伍的管理者，而这里面又隐蔽着将来的接班人选。但小企业实质上仍在创业期，不应追求大企业式的职业化，管理的颜色要渐渐加浓。 小企业的人力资源管理职责由谁担当呢？战略性的归老板，管理性的归业务管理者，事务性的归行政人事部，还有一局部员工自我管理了。这样看来，小企业并非确定要设个人力资源部。假设老板真想在战略人力资源管理方面有所创新，请个专业的管理询问公司参与一下就可以了。出身大企业的人力资源总监或经理们，可能不适合小企业。
