1、郝建成总经济师到五公司检查指导大工程部制推进工作 “大工程部制推行的效果如何。工程目标责任制落实的如何。责权利是否得到了高度统一。配套的制度是否已经完善。总部的效劳与监管能否跟上。工程经理是否参与了工程投标决策。现金流量是否进行了测算。12月13日，集团公司总经济师郝建成，在集团公司工程管理部经理任传斌、商务部经理刘兵、财务部副经理史志民、劳务公司副经理芦文学等相关部门负责同志的陪同下，对五公司大工程部制的推进情况进行了检查指导。五公司总经理熊爱华、财务总监田海军、副总经理刘大祥，总部部门负责人及京津地区局部工程经理参加了检查指导活动。 五公司工程管理部经理林家辉汇报了公司年度生产经营指标完成
2、情况，贯彻局集团“9.25调研精神情况，大工程部制建设工作推进情况，工程目标责任制与风险抵押责任制执行情况，公司对工程考核、鼓励与约束机制实施情况以及下一步工作重点。 五公司总经理熊爱华简要汇报了五公司推行大工程部制的经验与体会： 一、以公司总部和大工程部两个层面公司总部全面实现了对劳务、物资资源配置权力下放及资金收支权力主体向工程部的转移。 三、为了标准工程资金管理，提高资金使用率，降低资金本钱，控制风险，对各工程部实行资金有偿使用制度。 四、将原在物资管理部、劳务分公司核算的集采物资、劳务费等进行拆分，回拨到各大工程部进行核算，真实表达大工程部的本钱构成。 五、强化了工程目标责任制建设，完
3、善了对大工程部的考核鼓励机制，对大工程部进行过程奖励兑现，鼓励员工增强盈利意识。 在交流探讨阶段，检查指导组与五公司有关方面就实行大工程部制后人力资源如何配置，与分包分供发生纠纷后如何解决，风险抵押金如何表达控制风险效果，工程经理把控资源能力、团队建设能力、市场开拓能力、履约能力和顾客持续满意度提升等问题，进行了坦诚交流和意见交换。 在最后的总结点评中，集团公司检查指导组向五公司建议： 一、实行大工程部制后，权力下放要合理把握尺度，要坚持责权利高度统一，分级授权，总部要把好分包分供方的评审关。 二、工程目标责任制必须落实下去，工程考核指标制定要科学、合理，工程考核体系要进一步完善、细化，工程收
4、支两条线要做到清晰、明确，要跟经营商务紧密结合，要从制度上和责任体系上落到实处。 三、工程经理必须介入投标报价和决策工作，认真测算现金流量，提前做好工程经营风险控制工作。 四、要细化工程本钱和财务核算模式，做好商务筹划，对于工程资金不到位、需要公司支持的工程部，应提高工程预收益指标，提高资金的时机本钱。 五、抓住资金这个核心，将资金压力向业主、分包分供方传递，努力缩短洽商变更周期，提高工程过程结算率，工程管理收益和利润指标要做到现金上缴，并跟工程部的切身利益挂钩。 六、要遵循完全本钱原那么，大工程部所属的工程之间物资调配，优惠政策要按相关制度执行。 七、加强劳务资源库建设，做好分级分类工作，近
5、期要对所有工程部进行付款摸底，检查是否存在资金有缺口的工程部，采取针对性措施，防范讨薪隐患； 八、工程竣工结算后，风险抵押金该兑现的及时兑现，让员工享受经营成果，给员工信心的同时，表达企业的诚信； 九、公司要培养盈利文化，健全鼓励约束机制。工程经理要志存高远，通过获得阳光下的利润来赢得大家的尊重。要把股份公司的工程标准化管理手册与我们的日常工作结合起来，提高核心竞争力，加强体系建设。 十、要进一步思考公司的顶层制度设计，通过交流、学习和培训等手段，帮扶年轻的工程经理，为他们搭建平台，通过制度和机制保障，来提高生产力和运行效率。 为切分点，梳理、优化了工程管理流程，制定并实施了系列配套管理文件，建立了公司层面的“资源超市。 二、 第4页 共4页
