1、第四章,战略性人力资源管理 人力资源管理战略类型第四章 战略性人力资源管理 第一节 战略性人力资源管理及其实施过程 一、 战略性人力资源管理与战略管理 1、战略性人力资源管理概念:是指为了使组织能够到达目标,对人力资源各种部署和活动进行方案的模式。是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。 2、战略性人力资源管理核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略，赢得竞争优势。 3、战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好鼓励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成
2、组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。 4、根本观念 战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。把人力资源看成是利润中心而不是本钱中心。 5、重要原那么：是匹配或称为契合。匹配是主要机制。舒勒和杰克逊指出，人力资源管理的两种匹配类型。第一，外部匹配(纵向整合)：人力资源战略与企业战略间的匹配 第二，内部匹配(横向联合)：人力资源活动内部互补 。 6、战略性人力资源管理要求人力资源管理必须贯彻如下思想：第一，利润导向。第二，对人力资源管理问题的收益和本钱进行分析、评价和解释。第三，采用人力资源管理模型，提供对策报告。第四，对人力资源管理职能人员提供培
3、训。 7、战略性人力资源管理要求要求人力资源管理的专业人员做到：第一，参与战略规划制定。第二，掌握与组织战略性目标相关的特定知识。第三，知道何种员工技能、行为和态度能支持战略目标达成。第四，制定具体人力资源管理方案，确保员工具备相应的技能、行为和态度。 二、 组织战略的三个层次及战略管理的根本模型 1、组织战略三个层次及其相互关系：组织战略、竞争战略和职能战略。 组织战略又称企业战略或公司战略，它主要答复到哪里去竞争、选择何种业务、进入何种行业和领域的问题。它可以分为成长战略、稳定战略和紧缩战略。 竞争战略又称经营战略，它主要答复如何竞争的问题，主要解决竞争手段的问题。竞争战略可以分为本钱领先
4、战略、差异化战略和市场竞争战略。 职能战略，它主要答复凭借什么来竞争的问题，包括市场营销战略、人力资源战略、财务战略等，人力资源战略是职能战略的一种。 2、战略管理的根本模型（教材P38） 第一，战略管理过程包括战略制定和战略实施两个核心阶段，战略制定也就是战略规划，战略实施也就是战略执行。 第二，战略执行并非是被动适用战略制定，它可以反作用于战略制定，促使战略调整。 第三，人力资源管理是战略执行中最为关键的因素。 第四，人力资源管理可能会导致组织战略调整。 三、人力资源管理与战略制定和战略执行 1、战略规划的主要任务 战略规划是使这种内部优势和劣势与外部时机和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争
5、优势的组织规划，战略规划首先要确定组织使命、愿景、价值观和长期目标，其次，要对外部环境和内部环境进行评估，即进行SWOT分析。再次，要选择有助于实现战略目标的总体战略。 2、人力资源管理在战略规划中的作用 第一，人力资源管理部门需要参与战略决策的每一个步骤。第二，人力资源管理部门可以对组织进行优劣势分析。第三，人力资源部门可以帮助组织做出战略决策。 3、人力资源管理与战略规划的关系 第一，行政管理关系。人力资源管理与战略规划的制定与执行完全别离。 第二，单向联系。组织制定战略规划，人力资源管理部门只负责战略实施和落地。 第三，双向联系。战略规划过程将人力资源问题考虑在内。战略规划与人力资源管理
6、相互作用。人力资源管理部门不仅执行战略，而且可能促使组织调整战略。 第四，一体化关系。战略规划和人力资源管理持续互动，而不是有一定顺序的单方向推进过程。 3、人力资源管理与战略执行 组织战略能否成功执行，取决六个要素：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训开发、报酬系统、信息系统。在六个要素中，人力资源对工作任务设计、人员甄选、培训开发和报酬系统负有主要责任。 四、人力资源管理与战略制定和战略执行 1、战略性人力资源管理三大工具 第一，战略地图。它是对组织战略实现过程进行分解的图形工具。它展示为确保组织战略得以成功实现而必须完成的各项关键活动及其相互之间的驱动关系。参见教材P44页。 第二，人
7、力资源管理计分卡。它是为实现战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动连而设计的各种财务和非财务指标。有三个量化因素需要处理：一是，各项人力资源活动。二是，人力资源活动所产生的员工行为。三是，员工行为所产生的战略后果和绩效。 第三，数字仪表盘。战略地图指明战略实现路径和总体脉络，人力资源管理计分卡明确各项管理活动要达成的具体指标和目标。数字仪表盘帮助组织判断当前工作活动方向是否正确以及进度是否合理，它以各类图形、表格的形式表达出来。 2、战略性人力资源管理的主要流程和步骤 第一，界定组织经营战略。 第二，描绘组织价值链。价值链就是组织经营活动的各种组合。 第三，设计战略地图。 第四，确定组织战略
8、所要求的各项组织成果。 第五，确定员工胜任素质和行为。 第六，明确需要实施的人力资源管理系统、政策和活动。 第七，制作人力资源计分卡。 第八，通过数字仪表盘进行监控。 第二节 战略性人力资源管理的具体内容 一、人力资源战略及其与组织战略的匹配 1、人力资源战略的内涵 人力资源战略是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。 组织战略可划分为两个层次，一是组织战略，二是经营战略或竞争战略。组织战略包括成长战略、稳定战略和收缩战略。竞争战略可以划分为创新战略、本钱领先战略和客户中心战略
9、。 2、人力资源战略与不同组织战略的匹配 第一，成长战略及相应的人力资源战略 组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。 1）采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新效劳的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求,改变现有员工的晋升和开展的时机,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。 2）外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合）,或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成局部的组织（纵向整合）,从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织的人力资源管
10、理体系进行合并。二是裁员战略。这要求合理配置资源、维持员工士气、实现价值观和文化整合以及确保人力资源管理实践和标准一致。 第二，稳定战略及相应的人力资源战略 采用这种战略的组织重要的是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理标准性、一致性和公平性。还要确定关键员工,并制订特殊的人才保存战略以留住他们。 第二，收缩战略及相应的人力资源战略 采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强根本能力。所以裁员常常是这一类组织的主要问题。重点是如何以一种和平、代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，如何提高留在组织中员工的士气，这时，培训压力很大，可以增加浮动薪酬比重，实行员工股份所有权方案等。 3、
11、人力资源战略与不同竞争战略的匹配 第一，创新战略及相应的人力资源战略 实施这种战略的组织往往让自己的产品或效劳不同于竞争对手，非常强调客户满意度和个性化需要，对职位等级结构和相对稳定的职位评价不太重视。组织竭力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用创新战略的组织而言,产品设计或效劳多样化的创造与创新是关键。因此,组织的人力资源管理重点是鼓励创新。关注创新结果，目标导向很强。 第二，本钱领先战略及相应的人力资源战略 实施这类战略的组织力图提高效率、削减本钱,将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感。组织人力资源管理重点
12、是重视效率，关注本钱节约。 第三，客户中心战略及相应的人力资源战略 客户满意度是组织最为关注的绩效指标。培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。在人员招聘时，重视人员的客户效劳能力、动机和经验。 4、人力资源战略与人力资源管理实践选择 第一，职位分析与职位设计。职位分析是获取职位详细信息的过程，职位设计是将哪些工作任务划归到某一特定职位。职位既可以包括窄的工作任务，也可以包括宽泛的工作任务，它们要求的技能不同。 第二，员工招募和甄选。招募是对求职者进行搜寻，甄选是确认求职者是否具有某些知识、技能、能力和性格特征。 第三，培训开发。开发更多地侧重于未来。 第四，绩效管理。绩效管理确保每一位员工的
13、工作活动及其结果都与组织的目标保持一致的手段。可以划分为更为重视过程的绩效管理和更为重视结果的绩效管理。 第五，薪酬福利。薪酬系统在作者战略执行方面扮演重要角色。 第六，劳资关系与员工关系。 二、高绩效工作系统与人才管理 1、高绩效工作系统 两种定义：一是，能提升组织有效性，帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践。二是，如何通过组织的社会系统和技术系统实现良好匹配来达成组织绩效。两者的核心理念相同，即组织人力资源管理系统必须与组织战略和目标保持一致并确保后者实现。高绩效工作系统不是对人力资源管理各项职能的简单组合，它强调特定的人力资源管理方法与思路。 2、学习型组织特征 第一，致
14、力于持续学习。第二，知识共享。第三，批判性和系统性思维方式。第四，具有一种学习文化。第五，重视员工。 3、人才管理 第一，人才管理的内涵。组织在吸引、留住、开发以及鼓励高技能员工和管理者采取的系统性、有方案的战略性措施。它与传统人力资源管理不同，强调人才获取和保存方面具有明显前瞻性、主动性和灵活性，做出更快速的反映，打破人力资源管理职能的壁垒，实现人力资源管理流程的无缝对接。 第二，人才的特点。首先，人才不是抽象的，更不是绝对的。有较高的当前价值和潜在价值。其次，人才不仅指组织中最优秀的、具有卓越绩效的少数员工（A类人才），也包括构成员工队伍主体、有能力且绩效稳定的员工（B类人才）。 第三，人
15、才管理的主要内容：一是，构建灵活多样的人才获取途径。可以全日制也可以非全日制。二是，形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制。同时利用培养人才和招聘人才两种策略，并保持适当平衡。小规模多批次培养人才，以应对人才需求不确定性。降低人才开发风险，提高人才开发投资回报率。平衡员工和组织利益，保护组织培训开发投资。三是，建立多元化员工价值主张，建设新型组织文化。组织需提供令人信服的工作理由。将命令型领导转变为影响型领导。建立统一、平等和具有同情心的组织文化。四是，加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理。整合人力资源管理职能，强化人才招募和保存的共同作用。让各级管理者切实承担吸引和留住员工的责任。强化人才战略，改善人力资源管理流程，提高人力资源管理专业人员经营意识。 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。
