1、我国商业银行合规风险管理研究：绩效管理作为人力资源管理的核心，是决定商业银行核心竞争力的关键因素之一。近来，商业银行都十分重视绩效考核体系的建设，竞相引进国际先进银行的考核理念，积极探索，逐步形成了以经济资本、经济增加值等为核心内容的考核体系，但我国银行业绩效考核体系仍然存在诸多问题。在分析了我国银行的现状之后，提出了我国商业银行绩效考核体系中包括评价体系与战略目标脱节，风险隐患约束不够，短期鼓励过度且长期鼓励考核中员工参与度不够，绩效考核指标的全面性与科学性较低等问题。并提出了可以通过建立科学全面合理的指标体系，增大考核过程中与员工的互动，增强考核意识，建立绩效考核体系的外部监管机制等途径来
2、改良我国商业银行绩效考核体系的建议。 关键词：商业银行；绩效管理；员工参与度；战略目标 1 商业银行绩效考核体系概念和原那么 商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断。它是商业银行内部管理控制系统的核心局部，其考核对象上到商业银行经营管理者，下至基层柜员和客户经理。绩效考核针对这些考核对象，对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定他们的工作任务完成情况，工作职责履行程度和员工的开展情况，并且将评定结果反响给对象的过程。 适当和先进的商业银行绩效考核制度有利于商业银行建立健全鼓励和约束机制，提高经营管理水平和综合
3、竞争力，因此，商业银行的绩效考核制度的地位越来越重要，而在制定制度是一般要遵循一些原那么。(1)明确化、公开化原那么：企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核中应当严格遵守这些规定。同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。(2)客观考核的原那么。客观性是所有的考核标准最根本的原那么。商业银行的绩效考核更应当根据明确规定考核标准，建立在客观事实的根底上。(3)公平公正的原那么。要由公正并有一定资格水平的考评者用公认的尺度对所有考核对象进行统一的考量，并将考核信息完整、准确反响出来，尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解。(
4、4)反响的原那么。考核的结果一定要反响给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果和评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明缺乏之处，提供今后努力的参考意见等等。 2 我国商业银行绩效考核体系的开展现状 (1)以经济增加值为核心的考核体系初步建立。商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值(EVA)为核心的绩效考核体系，强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。 (2)普遍引入并日益重视内控合规类指标。商业银行纷纷加大了内控制度、合规文化的建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制。普遍引入了内控合规类考核指标，引导各级机构严格按照股份制改革和法律法规的要求，合
5、规操作、稳健经营。 (3)考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据。商业银行都比拟注重绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核的指导和推动作用。将绩效考评结果作为资源配置和内部奖惩的主要依据，来充分调动了分支机构的积极性和主动性。 3 我国商业银行绩效考核体系存在的主要缺陷和缺乏 (1)评价体系与战略目标脱节。 目前我国商业银行的一个较为突出的问题是其绩效考评体系不能有效传递银行战略目标。绩效考核应该是把银行的战略目标，和考核对象的工作任务完成情况，进行对照和科学的评估，从而保证银行各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效的执行，这是绩效考核的最终目的。但是不少银行各部门、各岗位的绩效目标不是从
6、银行战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，绩效考评与银行战略目标相脱节，不能有效引导员工向组织的目标努力。战略目标不能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，从而背离了绩效考核的初衷。 (2)风险隐患约束不够，短期鼓励过度且长期鼓励。 近几年，商业银行基层行特别重视短期的盈利表现，而无视长期盈利能力的积累。考核结果的运用相对孤立、片面，对员工过于注重短期鼓励、无视长期鼓励，只是简单地将考核结果与被考核行的年度经营费用和员工工资奖金报酬收入直接挂钩，鼓励手段变成了单纯的收入奖励和费用增拨，约束手段变成单纯的奖金和费用扣减。银行贷款收益按照权
7、责发生制在贷款发放后按季度确认，而贷款本金的损失要等到贷款形态发生变化、损失实际发生后才予以确认，而当期兑现物质奖励、不计量潜在风险的做法，使得业务人员容易采取短期行为来完成考核任务，形成较大的潜在风险。员工为获取奖金和快速提高业务量，无视对客户的资信审查和落实风险管理措施，甚至发现虚假收入证明后仍发放贷款，等到风险大量暴露之时，当时的经办人员已经拿到现金奖励离职了，风险损失由银行承当，责任人难以被追究责任。 (3)绩效考核指标的全面性与科学性仍需提高。 目前大局部商业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、开展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标，一方面考评指
8、标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一；另一方面不能从客户角度反映对商业银行效劳质量、效劳创新的满意度。另外也只能反映商业银行经营最终结果，不能反映其内部运营过程和活动，也不能从员工开展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。 (4)考核中员工参与度不够。 员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。商业银行整个绩效考核方法中，存在的共同问题就是普遍无视员工的参与。在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大局部基层员工对现行考核方法的目的和作用知之甚少，简
9、单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务。晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核方法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调发开工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通，缺乏对员工的反响，无法使员工知晓自己工作中的缺乏和需改良之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平。 4 我国商业银行绩效考核体系中问题的原因分析 (1)绩效考核的思想观念落后。 由于长期的方案经济体制的影响，我国商业银行无论从银行的上级领导、经营管理者还是银行员工，对绩效评价停留在比拟落后的水平一财务指标的考核阶段，相当一局部员工对绩效评价的作
10、用认识缺乏，仅仅把绩效评价作为评奖金、晋升职位的测评工具，没有将其与银行的整体战略目标相结合。 (2)银行人员整体素质不高。 我国商业银行人员的素质参差不齐。小银行和大银行的人员素质存在差距，这是因为大银行的待遇远远高于小银行，因此优秀的人才均倾向于流向大的银行。另外，经济兴旺地区的分支机构和欠兴旺地区的分支机构在人才结构上存在也明显的差异。这些差异导致银行的绩效评价在其内部实施的效果大不相同，从而使得整体绩效评价问题重重-这就间接影响了绩效评价所用指标的科学性。 (3)银行的治理结构落后。 良好的银行治理结构是保证绩效评价体系功能正常发挥的重要根底。我国商业银行的划分根底是业务和品种类型，而
11、其内部机构设置明显带有机关模式的特征，这种内部机构设置方法，与商业银行信贷资金经营的金融规律产生矛盾，对银行内部绩效的评价和管理带来了很大的不便；影响了内部绩效评价体系的客观性和公证性。 (4)银行产权结构模糊或者不合理。 产权是决定银行结构制度形成的最关键要素。银行的绩效评价体系要与其它的相关制度安排在一起发生作用，才能发挥其有效功能。特定的产权安排决定了社会制度的效率和资源配置的效率。绩效评价体系的最终考核对象都是个人，它只有与科学的干部人事制度相匹配，绩效评价体系才能发挥其功能；在产权结构模糊或者不合理的情况下，就没有足够的压力和动力来设立和实行有效地绩效评价体系。 5 改良我国商业银行
12、绩效考核体系的建议 (1)建立科学全面合理的指标体系。 建立科学合理的指标体系是改良完善我国商业银行绩效考核体系的关键。首先应当增加非财务考核指标。丰富考核指标的内容，使考核指标涵盖财务指标、客户指标、内部运营指标、员工开展指标等多方面内容，实现财务、非财务指标间的平衡。其次还要把弱化市场份额类考核指标。必须禁止业务条线在正式的绩效考核体系之外再下达一些市场份额类的考核指标。另外还需要加大资产质量和内控合规考核的力度。商业银行要研究成熟市场经济国家的公司治理模式，把资产质量和内控合规考核列入根本考核内容，适当增加分值和权重，切实建立提高资产质量的长效机制。最后还必须纠正过度的短期鼓励，引入一些
13、长期鼓励方法，适时引入国外商业银行实行的奖金延后支付、股票期权、员工持股等鼓励方法。 (2)建立绩效考核体系的外部监管机制。 银行的绩效考核体系目的是为了有效地监督银行员工的行为效果，而通常银行的绩效考核体系又和员工的收益直接挂钩。和利益相关的地方通常都会滋生腐败，而绩效考核同样会受到腐败的渗透，为了牟取利息，欺骗考核体系，这样就会对银行的开展造成很大的损害。因此政府相关部门比方银监会等需要尽快出台相关的知道政策，对商业银行绩效考核的理念、思路等提出指导性意见。对如何完善绩效考核体系、制定绩效考核方法等提出原那么性要求。同时监管部门还要严格的落实相关的政策，从经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改良绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。 (3)增大考核过程中与员工的互动。 考核过程强调与员工持续不断的沟通，增强员工对绩效考核的理解与认同。考核过程中应及时监控考核机制对被考核对象经营行为的影响，切实帮助员工找出实际工作中存在的问题。针对考核结果和存在的问题，有针对性地开展教育培训，为员工规划职业生涯，帮助员工改良工作技能不断，提高工作素质，强化核心技能，提升业务工作水平。加强对绩效考核结果的跟踪，通过多种方式认真听取被考核者的反响意见、建议和疑问，发现发生偏离既定目标情形时，要及时分析原因，调整指标设置，改良考核方法。
