1、*后勤学院附属医院随着新医疗卫生体制改革的不断深入，医学模式实现了以“疾病”为中心到以“病人”为中心从“看病”到“看病人”等一系列的重大突破， Practice of the Management System（医疗管理模式）也随之发生相应改革与实践。参照*总医院的模式，*医院也试行采取了临床科室实行了科主任领导下主诊医师负责制这一全新医疗管理模式。该模式调动了医务人员的工作积极性，增强了医务人员的责任心，改善了服务态度;提高了医疗内涵质量，对推动医院二次创业，实现跨越式发展发挥了重要的指导作用。一、基本内涵:主诊医师负责制(Attending in Charge)是由一名主诊医师带领若干名主
2、管医师和经治医师组成一个主诊组，全面负责并实施患者的接诊、住院、诊疗操作(包括手术等)及出院随访等工作的一种医疗管理模式。主诊医师负责本主诊组的全面事务;主管医师是主诊医师的主要助手;经治医师负责观察患者、汇报病情、书写病历等具体事宜。各主诊组相对独立，医院对各主诊组进行全成本核算，收益分配到各组，医疗风险由各主诊组承担。二、实施办法1成立院领导小组：成立由院长、政委为组长，分管医疗工作副院长及机关负责此项工作领导为副组长、各临床科室主任及机关医疗、干部科相关同志为成员的领导小组，对设立主诊组，竞聘主诊医师的相关事宜进行决策、领导。2设置主诊组及主诊医师数：各临床科室根据所在科室床位数及收治患
3、者数，科学核定主诊组数量及主诊医师数。由科主任以书面形式提出申请，报院领批准后确定。3主诊医师竞聘条件：医德医风好、身体健康、业务技术精、能熟练掌握本专科各种疾病的诊疗方法、实施各种手术操作的具有副高级以上职称的医师均可参加主诊医师竞聘。4主诊医师竞聘程序：符合主诊医师竞聘条件的医师个人提出书面申请，科主任审核同意后提名，科室党总支推荐，机关审定，报院党委批准后产生。主诊医师任期一年。每年年底进行任期考核，并按竞聘程序重新进行认定。5成立主诊组根据科室人员结构：主诊医师、主管医师及经治医师参照112或123或124进行配比，可通过双向选择成立主诊组。主管医师一般由主治医师或以上医师担任，经治医
4、师由住院医师或以上医师担任。由科主任认定后成立主诊组并报机关备案。运行模式6床位分配：各临床科室展开的床位数按照专业学科特点分配到每个主诊组，主诊组所占用的床位为医院公用资源，由医院共享。主诊组间床位相对不固定。各级值班各主诊组依次轮流值班，主诊组门诊及值班日由本组医师联合出诊及值班，专家门诊有主诊医师出诊，普通门诊由主管医师、高年资住院医师轮换出诊，患者收治到该主诊组，住院部一、二、三线值班由一名住院医师值一线班，本组主管、主诊医师值二线、三线班。二、主诊医师负责制的管理医院对各主诊组实行动态管理，从医疗质量、患者满意率、工作量等指标予以考核，使医护人员把更多精力集中到临床一线工作，更好的提
5、高技术水平、医疗质量和服务态度。在收益分配上，实行全成本核算，细化到各主诊组，使得主诊医师、主管医师及住院医师责、权、利更加统一。1科主任职责：科主任不担任主诊医师，履行科室的总体谋划和管理职责，如学科建设、教学任务的完成及科研工作的创新与落实。科主任每周至少组织一次全科大查房，指导各主诊组改进治疗方案;科主任负责手术安排、疑难病例讨论、外派医疗队等公差勤务的落实;主诊医师因公出差，由科主任或科主任指定人员代替主诊医师履行职责。2主诊医师及主诊组职责：主诊医师及其主诊组全面负责患者的接诊、住院、诊疗、出院随访等工作;主诊组主管、经治医师在主诊医师指导下开展临床工作。各主诊组的医疗行为必须在科主
6、任的领导下有计划的开展工作。主诊医师在患者入院24小时内必须捡视患者，指导下级医师书写病历、制定诊疗计划并签字;主诊医师每天至少检视患者一次，了解病情变化，调整诊疗计划。因主诊组医疗过错发生的医疗纠纷及产生的医疗赔偿费用，由主诊组负责承担。3分配核算：以科室为单位将各主诊组人员名单及护理人员名单报经济管理科和信息科备案;经济管理科以主诊组为单位独立统计各组毛收入及药品费、耗材费、血费等各项数据，计算出原始毛收入，扣除成本，按奖金核算原则计算出科室奖金。科室应发奖金的10%由科主任按照科室公差勤务量及医师护士平衡的原则协调发放;剩余90%部分科室医师、护士按照人均64比例分成两部分，进行分配。各
7、科室奖金分配方案以科室为单位，由科主任、护士长、各主诊医师审核签字后，一式三份，报医教部审核后下发。实施主诊医师负责制，医务人员的工作积极性将大幅度提高，工作量全面提升;服务态度明显改善，医疗服务质量得到提高。真正建立起有竞争、有责任、有激励、有约束、有活力的运行机制，体现了一切“以病人为中心”的服务理念。引入竞争机制工作积极性明显提高实行主诊医师负责制，主诊组拥有的住院床位相对不固定，主诊组所占有床位为医院公用资源，医院共同分享，主诊组之间形成了较强的良性竞争态势，医德医风好、业务技术精、责任心强的医师更能吸引患者。医务人员的工作积极性明显提高，服务态度明显改善，“一切以病人为中心”的服务理
8、念得到更好落实。规范医疗行为医疗质量持续改进实施主诊医师负责制后，全院医务人员责任心增强，安全意识明显提高。主诊医师自我加压，从门诊、住院、诊疗、随访等各环节把好质量关，对主诊组内人员的医疗行为督导力度明显加大，患者诊疗方案的制定和调整更加迅速，以往难度大、问题多的病案管理、术前讨论、书前谈话等问题能够得到较好落实，违反制度、医疗投诉、病历缺陷得到有效控制，医疗内涵质量得到持续改进。规避缺陷：科主任权力得到强化,部分医院实行主诊医师负责制中，有些科主任既是科室领导，又是主诊医师，这样就存在消弱科主任管理权利的缺陷。一些医院规避了这种缺陷，实行在科主任领导下,或科主任担任主诊医师组内配置高水平副
9、组长的主诊医师负责制。实行这种模式后，科主任不再担任主诊医师，而是从主诊组具体工作中脱离出来，全面负责科室的整体管理工作，如科室的学科建设、业务发展、医疗质量、医疗安全、科研教学及行政管理等。这种管理模式强化科主任的科室管理权利，明确科主任的职责与义务。实行主诊医师负责制的不足之处：主诊组之间合作加强了，但科室内团队协作氛围有淡化的可能;由于实行主诊医师负责制后，医院对主诊组实行全成本核算，这种分配方案的改革，引起少数人心态不平衡;个别主诊医师片面追求主诊组利益，学术氛围有可能消弱等。一是要对科主任和医疗主诊组长之间的关系进行明确：结合相关规定和要求，对科主任和主诊组长之间的职责、权利等方面进
10、行明确的划分，同时，将科主任和主诊组长之间的上下级关系给保持下去，只有这样，才可以将科主任的组织协调能力给充分发挥出来，除了要促进科室经济效益提高之外，还需要大力发展本科室的科研技术以及教学任务等，大力进行科研工作的创新等，在这一系列的工作中，科主任需要发挥带头领导作用。 二是对各个医疗主诊组之间的团队协作精神进行大力倡导：向各个医疗主诊组划分过全成本核算管理之后，对患者的收治标准进行科学核定，对患者进行合理分流，同时大力建设和推广团队精神，提升医院的整体文化。促使全体工作人员在日常工作中都能够对患者负责，形成一种良好竞争态势，不断发展医疗技术，提升服务质量，促使自身能力素养得到提高。同时，为
11、了对主诊组之间的不良竞争行为进行制约，还结合具体情况，制定了一系列的惩罚制度。 三是对全成本核算方案以及考核体系等进行完善和修订：经过长期的实践，对核算到主站组中出现的各种问题进行解决，对全成本核算方案进行不断完善，将绩效考核制度严格落实和执行下去，促使工作人员的认知度得到有效提高，将全体工作人员的工作积极性和主动性给充分调动和激发出来。在保证医院整体利益的基础上，促使主诊组的局部利益也得到显著提高。为了更好的监管和协调科主任，还对构建的责任机制进行了完善。要大力惩处那些医疗过程中误导患者过度医疗的行为。科主任要从全局出发，统筹考虑本科室内不同专业的发展，对相应的管理制度进行完善，如教学管理制度、科研管理制度等，将本医疗组的技术特色给充分发挥出来，促使医院获得更好的发展。 四是要对各医疗主诊组之间的收益分配问题进行科学处理：要想促使医院稳定发展，就需要处理好收益分配问题。要定期经常的宣传和教育，对工作人员的服务理念进行转变，同时从政策上给予相应的支持。将工作人员的积极性给调动起来，促使其意识到自己是医院的主人，采取一系列的措施，促使患者的就诊率以及收治率得到显著提高。除了要促使医疗收入得到增加，还需要对各类成本进行严格控制，让所有工作人员树立成本效益意识，通过不断学习，促使服务质量和医疗技术水平得到提高。