1、绩效考核工作总结绩效考核工作总结绩效考核工作是xx年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从xx年1月就开始着手对绩效考核管理方法进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了积极的改进意见，用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。在xx年4月召开的职代会上经表决后通过，在全公司范围内开始正式的推行。一、xx年绩效考核工作完成情况在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和工程部各岗位制定标准的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营内容根本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此
2、为各岗位制定标准的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业开展部经理陈军伟，人力资源部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过屡次的讨论，最终在xx年形成了一整套针对分公司和工程部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、a、b三类指标，分别适用于a+、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，工程经理进行了绩效管理知识的培训。xx年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和工程经理进行
3、绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一局部管理人员把大局部的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储藏缺乏，对绩效管理了解的很少，存在一定的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是非常必要和有效的。第三，xx年4月，集团公司范围内对xx年一季度进行模拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验绩效考核管理方法和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工工程部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作
4、方案，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照绩效考核管理方法进行。在模拟考核过程中，发现对于工程部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只考虑了工程部正常施工状态，而忽略了工程部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了工程部根据实际工作自主拟定考核指标的方法来解决。从4月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的工程部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、工程部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈，形成员工季（月）度
5、考评结果评定表和绩效面谈记录表，并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不符合要求的考核材料都给予一定的时间要求改正，改正仍不符合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了处分。7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工工程部的绩效考核工作进行检查。通过检查，既掌握了工程部以及分公司在绩效考核工作方面所到达的程度，也发现了一些在上报材料中未曾发现的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深入到各工程部，详细了解分公司对工程部绩效考核的推进与指导措施，工程部对绩效考核的认识，工程部在绩效考核实施过程中存在的难点。通过这两次检查，也给工程经理补充了一些绩效管理知识，消除了一些对绩效考核的误解。在与工程经理的交谈中了解到，工程部每天都会开例会，在例会上会对工程部成员前一天的工作进行总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指正工程部成员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每天都在进行。而且工程部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并形成面谈记录。因此，从9月份开始，取消了对工程部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公