1、【管理】陈春花：数字化生存时代变与不变 陈春花：数字化生存时代的变与不变2023-01-08编者按：本文中陈老师告诉我们，在这个数字化生存的时代，一切都在以前所未有的速度在变化。比拟工业时代，当今商业的逻辑在改变、管理的核心也变成了让员工持续具有创造力、组织功能也不再是管控，变成了赋能时代是真的变了！在这个改变的时代，没有旁观者。为适应时代的变化，我们最紧要做的是向自我挑战：改变视角，以未来衡量现在；改变思维模式，勇于祛旧纳新；也要相信，改变才是组织最大的资产。同时，陈老师告诉我们，即使环境有再多变化，也要坚守一些东西。她指出我们唯一不变的是为客户创造价值、唯一确定的是自己、唯一的选择是行动。
2、文 | 陈春花，来源“春暖花开五年前谈变化，我们说如果与变化共舞、走在变化的前端就没问题；三年前谈变化，我们说基于互联网转型就有时机的；两年前谈变化，我们说不确定性、黑天鹅满天飞。今天我们要用另外一个词这是个数字化生存的时代，时代真的变了！1速度变了数字化生存时代最重要的改变是什么呢？是时间轴变了！时间轴的变化，其实是对我们所有人非常大的挑战。我们来看看身边这些变化，就可以看到时间轴变化的速度特征。QQ 聚集起五亿用户用了十年时间，而微信聚集起五亿用户用三年半年。淘宝电商超过线下实体店用了十年，摩拜单车只用了一年多的时间覆盖了一百八十个城市、七个国家，颠覆或者调整一个行业的时间还不到两年。到了
3、 2023 年，我想有一件事情我们不得不接受，那就是机器正在想方法变得更智慧，那人呢？2变化速度前所未有一家创业企业成为一个行业的领先企业，过去需要一百年，今天可能只需要三年。我一直在致力于寻找中国最好的管理模式，专注地做了十年去评选中国杰出管理模式奖。我们每年会评选十家左右，前九年所有被选出来的企业几乎都超过十五年生存期，但在今年第十年的时候，八个被评出的杰出企业中，有五个是创业时间低于五年的，最少的一个竟然只有两年，目前这家企业已经全球领先了。这种变化速度是我之前没有看到过的。我们今天谈的很多概念，在以前也许就不成立。比方 ，我并不愿意换它，可是我不得不换，因为我的学生说老师你落后了，证明
4、你落后的地方就是看你拿什么 。为什么会是这样？原因就在于 的内涵变了，它变成一个人看世界的窗口，如果你依赖的是一个传统的 ，就意味着你看世界的能力真的已经变得落后于时代了。时间轴的变化速度非常快的，它快到了一个我们从事教育和从事知识学习的人也要问自己，我们是不是跟得上这样的变化？我记得多年前，我跟 EMBA 的同学说，大家读一个完整的EMBA要十八个月，可是我们管理学知识淘汰是八个月，可是今天连八个月都没有了！从这个意义上来讲，我会认为我们所有东西的生命周期都在以前所未有的速度缩短。在这样的一个背景下，我们自己能不能理解这些、我们变得够不够？我并不担忧技术，技术或许会带来更大帮助，会让很多空间
5、变得更大、或许创造更多就业时机。更需要担忧的问题是，我们是否能跟这些全新的技术融合在在一起？3商业逻辑变了今天商业最大的挑战是什么？就是它的逻辑变了。我不断地在提醒自己，商业逻辑变了的话，是不是所有东西都在被重新定义？今天看，人力资源一定会被重新定义。我们以前讲胜任力模型，今天该讲创造力模型。如果人力资源的重点是从胜任力转向创造力的，那么我们培养的学生是应该能胜任还是应该适应创造，教育是不是也应该被重新定义？如果所有东西都要被重新定义的时候，价值创造和获取方式的本质就会变，真正的价值必须具有时代的属性，如果没有时代的属性，就不会真正理解在这个时代当中到底该做什么。从商业的角度看，我们最关心的实
6、际上就是产品、市场、客户、行业。如果我们比拟工业化时代和数字化生存时代，就会发现差距巨大。工业时代的环境是可预测的，变化相对有规律可循，行业有边界约束，每一个客户的个体价值就是组织获得的价值，所以线性思维决策方式是正常的；今天的变化更多无规律可循的，经营环境更加不可预测，行业与上下游等边界变得非常模糊，客户群体价值远远大于个体价值，决定产品价值的不再是交易价值，而变成了使用价值。数字化生存时代，用户指使用产品和效劳的人，或许完全免费，客户指肯为某种效劳买单的人群，用户与客户变成了完全不同的两个概念。4管理的核心变了让员工持续具有创造力今天对组织最大的挑战不是完成绩效，而是能不能驾驭不确定性。因
7、为如果你不可以驾驭不确定性，绩效也无从说起。管理的核心改变了，这意味着什么？意味着组织的成员要具有持续的创造力，这才是驾驭不确定性真正的解决之道。当我去到海尔的时候，我认为这个企业真的非常棒，它让六万人变成两万个经营单元，任何一个人都跟订单在一起。当海尔去年把美国通用电气的白电局部收购之后，我非常关注这样一个大型收购是否可以成功，今天海尔很骄傲地告诉我们，引入了海尔的人单合一模式之后，美国通用电气的白电局部，亏损的局部恢复到盈利。这是一个非常有意思的和令人振奋的现象。为什么能够这么快做出调整、取得成绩？因为人单合一模式最核心的就是让每个人都成为 CEO，让组织成员拥有持续的创造力，才是驾驭不确
8、定性的根本解决之道。中国大学正在建设成为世界一流大学，必然要拥有面向未来的能力。如果两个最主要角色的创造力被释放出来，我们应该是可以拥有未来的，一个是老师，一个是学生。所以我们来衡量中国大学的管理，也许我们可以同样用这个逻辑来衡量，就是老师的持续创造力和学生的持续创造力是不是可以被释放出来？如果是可以释放的，那我相信这所大学一定是可以面向未来和驾驭不确定性的。5组织功能变了不是管控而是赋能数字化生存时代，组织的功能必须变。工业时代组织的功能是管控，而数字化生存时代组织功能最重要的其实是赋能！你能不能为每一个成员赋予能量、赋予能力，赋予他/她拥有创造的平台和时机？组织功能的转变，才是今天管理中最
9、大的挑战。如果我们要组织功能从管控到赋能，我们需要调整的东西是非常多的。我今年为此专门写了一本书叫激活组织，就是答复这个问题。在工业时代，组织中层级关系明显，结构呈现为金字塔型。组织通过业务流程将各岗位连起来建构成一个系统，这个系统的持续运行就为客户提供了稳定的产品与效劳。评价员工工作的维度是员工投入度。基于信息交换效率等原因，组织更愿意选用通才。组织的管理者很多时候看起来像个大家长，员工期待着企业对自身在安全上的承诺，优秀的员工也期待着自身向上的晋级。工业时代的组织风险，主要是由于过度依赖体系带来的创新缺乏、过于僵化。数字化生存时代，组织中层级关系不明显，结构趋于扁平化，组织中由于不确定性原
10、因，很难形成确定架构，很多时候需要虚拟团队、协作完成任务。评价员工工作的维度，不在是投入度，而是明确的结果性产出。基于高度信息交换的协同平台，组织不再依赖通才，而是越来越多依赖技能型专家，可以更有效把握变化信息、持续深入推动解决问题。组织的管理开始从外在的动力，变成每个个体的自我管理与自我驱动。年轻的员工们，属于互联网的原住民，他们适应流动，愿意尝试新的工作与方案。有时候，让员工感到有趣、可以学习到很多新的技能，可能比赚钱还感到兴奋。数字化生存时代的组织风险是什么呢？有两方面，其一是由于新一代员工风险偏好增强而造成流动性高带来的压力，另一方面是大经营环境不确定性带来组织整体的无序感。6变的视角
11、以未来决定现在有人问我说你最近最关心什么？我说我最关心跟年轻人在一起。为什么要最关心跟年轻人在一起？因为年轻人是未来。我们中国的传统文化是像经验学习，对于中国人最大的挑战是要学会向未来学习。我只是告诉各位，我们在思维方式上最大的挑战就是，我们可不可以真的去面向未来。有一帮 90 后的学生跟我聊天，说陈老师我们现在已经疯狂地老去了，然后他就看着我。我说没关系，我们正在认真地逆生长。7变的核心向自我挑战影响组织变革真正的难题在哪里？真正难的是在我们自己！因为思维方式决定一切，我们最大的挑战实际上是自己的思维。我自己是做组织研究之后延展到企业文化的，发现在组织在开展中，遇到的最大挑战不是你怎样接受新
12、观点，而是你怎么放弃原有的旧观点。我们放弃原有的旧观点实在是太难，你们接受新的东西不难，尤其在今天的背景下，我们都喜欢接受新的，可是你旧的不放掉，怎么能真正接受新的呢？就像我遇到一个老板，他跟我讲说，你说做事业合伙人，我很赞同，也回去做了。然后，他带了两个助手来说，陈老师，你看，这是我的两个事业合伙人。结果他那两个助手赶紧应说，陈老师，他是我们的老板。他看他俩就很生气，我白教你们了吗？陈老师不是说我们要做事业合伙人吗？我就问他，遇到冲突的时候是你说了算，还是他俩说了算，他说当然我说了算了。我说，那你们就不是事业合伙人。可见，事业合伙人这个词他是学去了，但是他的思维还停留在他说了算上，转变不过来
13、。所以，我不认为接受新东西难，不难，真正难的在于你旧的东西愿不愿意放下？在变革当中，最难的是我们自己，就像我给我的员工写信，我说你只需要向自己挑战，你不需要向任何人挑战。8改变，才是组织最大的资产这是我的真心话，请大家一定要理解：改变，才是组织最大的资产。不是钱、甚至不是人，如果你的人不改，那就是负资产；如果你所有东西都不变，那都是负资产；真正的资产一定就是变，如果你拥有这样的一个改变，我相信，对于这个组织是不必特别担忧的。变真的是浴火重生，真的很难，我自己也觉得很难。当我从一个老师跨界去管一个企业，我就跟自己说，你要注意，你现在是来当总裁的人，你不是来当教授的！你知道我为什么要提醒我这句话？
14、有人就问过我，他说你既当教授又当总裁为什么能成功？你说这两者之间到底有什么区别？我来告诉大家，什么叫教授？就是一句话变八句话说，简单问题复杂化就是教授。什么叫总裁？总裁就是八句话变一句话说，复杂问题简单化就是总裁。我一回到企业的时候，我就一句话都不讲，别人问陈老师你这么能讲，你为啥不讲了？我说，我现在讲的话都是要兑现的，所以不能讲。那为什么回来学校你讲那么多？因为我在说完之后，常会对学生说，记住，我说归我说，怎么做要你自己看着办，另外，多讲讲更重要的要是对学生负责。同时做好企业家和教授这两个角色，不怕改变、适应变化，是我自己每天首先必须面对的功课。变真的很痛苦，但我成功跨过去了，而我们很多老师
15、为什么到企业做不了？就是因为他去企业的时候，他的思维还没转变，他还认为自己是教师。9这个时代没有旁观者大家需要理解，今天对于组织成员的要求到底是什么？正如在新年第一文中所说的那样这个时代没有旁观者，我们都身在其中。所以，我常常与同事们说，不要总是评价这个组织好还是不好，你该问自己需要做什么，可以做什么。我只是问这个，这实际上就是要求，我们一定要了解到真正要变的东西，不是因为我们做的不好，而是时代变了，所以我一直跟我的同事说：我们没有不好，但是时代变了。问题的关键是我们要用未来看现在，未来确实是在变，所以我们必须变。我对很多企业很紧张，就因为大局部中国企业都比拟关心一些新名词，延用的一些旧的思维
16、逻辑。比方说，很多企业认为自己是生态型企业，可是这些企业的领导者不知道，其实他们还是用了工业时代的思维方式，今天我非常希望有一个彻底的改变，这里边就要求你有变的能力，这个能力从管理者到沟通到平台组织，到文化，最后是对的人，注意，我用了一个对的人，我没有用能人，对的人就是价值观必须一致，如果价值观不一致，你再有能力也不行，因为今天变化太大，我们唯一需要笃定的东西就是价值观的一致性。我们对变的能力要求是什么？在变当中最要做的东西是什么？这也是我自己未来主要研究的话题，就是怎么从分工、分利、分权转向系统的协同，如果不能做更大的协同，我们在今天实际上是没有方法实现目标的。变是一个主动的东西，就是自己否认自己，向自己挑战。变从来不是一个外力现象，如果用外力推动的变是没有意义，我们必须是一个内在的变，就是你不断地自我否认、自我超越，那这样你才可以做得到。10唯一不变的是为客户创