1、采油厂增效工作经验 挖掘“三个潜力做好增效文章 采油二井区现有员工人，管理着油田、块、区三个区块的个采油井站、个承包站共口油气水井，平均日产油吨。面对老油田出砂严重、稳产根底差、油井管理难度日益增大的现实，井区深入贯彻公司、厂的各项工作部署，不断创新工作思路，努力夯实根底管理，广泛开展了以“做三型员工，创最正确效益为载体的劳动竞赛活动，生产经营工作成绩显著，截至五月底，全区超产原油吨。 一、建立“金点子活动长效机制，挖掘员工智力创效潜力 年，面对本钱缺口严重、后备资源缺乏、稳产根底薄弱这制约生存开展的“三座大山，井区通过召开职代会、职工大会，认真分析了井区面临的形势、任务、挑战和机遇，统一思想
2、，克服畏难情绪，创新管理理念，组织了以“做三型（学习型、管理型、创新型）员工，创最正确效益为载体的劳动竞赛活动。为使活动选准切入点，找准突破口，井区开展了“我们的优势在哪里、我们的效益增长点在哪里的管理增效大讨论活动，提出员工全年“提金点子条，增油吨的竞赛目标，调发开工做“主人、当“管家的积极性，增强了活动的有效性。 为了调发开工参与竞赛的主动性，井区完善了合理化建议征集网络，拓宽合理化建议信息传递渠道，把合理化建议“征集卡发到每名员工手中，在各站设立了“信息员，负责合理化建议、挖潜措施的收集传递工作，并建立合理化建议和挖潜措施档案。各井站每周都要利用生产经营分析会对员工提出的合理化建议进行“
3、论证，并根据增效情况和实际效果进行分级管理，类向厂推荐、类向井区推荐、类井站内部实施。井区也建立了“金点子、“银点子数据库，对采纳的合理化建议按可行性和实施效果情况分类存储，可以随时调取，使合理化建议征集活动走上经常化、制度化、标准化轨道。井区还加大了对挖潜管理的奖励力度，并利用简报、电视台、网络等媒体对各井站和员工中管理挖潜好的做法和典型事迹进行宣传报道，为全井区开展群众性挖潜活动营造了浓厚的气氛。通过建立挖潜增效长效机制，员工参与提合理化建议活动的热情被充分调动起来。为有效解决油气生产中因钢圈或钢圈槽损坏发生渗漏问题，高级技师黄旭升带着课题组创造了“井口密封铅圈，应用于生产中效果明显，并获
4、国家专利。目前，全区共提合理化建议条，增油吨，参与创效万元，其中生产组长卜艳菊一人提合理化建议项，增效万多元。 二、以“三优一节为重点，挖掘管理创效潜力 结合生产经营实际，井区确定了“推进两个体系、深化一项活动、开展一个工程、完善一个机制的生产经营工作思路，即推进闭式循环管理体系、推进“管理体系、深化群众性挖潜活动、开展员工素质工程、完善鼓励机制，并制定了周密的挖潜管理方案，重点是抓好“三优一节工作。 优化生产管理措施。井区建立闭式循环管理体系，使信息反响层、决策层、操作层、效果评价层四个层面做到运行快速、高效，在第一时间发现问题、在第一时间处理问题。一是日常管理坚持“早、快、实。生产组织上立
5、足一个“早字、处理问题立足一个“快字、措施效果立足一个“实字，井区管理人员每旬度摸排一批“憋、碰、控、调、加、洗（更多精彩文章来自“秘书不求人）管理措施，并落实到人。在制度的制定和落实上，注重时效性和针对性，特别是在管理难度较大的夜班管理上，实施了“六制管理法，即夜班长制、签到制、连带制、巡检制、翻牌制、汇报制，杜绝了因夜班工人责任心不强造成管理不到位的问题。在设备管理上，针对停机容易造成砂卡这一问题，井区提出了利用电力检修、油井作业和油井生产不正常时进行设备保养，减少了油井砂卡，降低了作业本钱。二是长停井复产工作注重“新、准、稳。年初，井区对所管理的口长停井进行井史资料大调查，并对有潜力井进
6、行论证，鼓励专业技术人员开拓思路，创新思维，敢于否认前人、敢于提出不同见解，通过科学论证提出并实施提管杆捞油、替油帽、放压回收套管气等措施，使局部长停井恢复了生产，到月底，共实施群众性挖潜井次，挖潜增油吨，增气万立方米。三是重点井管理做到“精、细、活。在重点井管理上，井区把责任落实到站、落实到人，用高水平人员管高产能井。龙井是一口侧钻井，年月日补层投产后自喷生产。为延长该井自喷时间，井区安排技术水平高、责任心强的员工王金旭负责该井的管理工作。他七天七夜坚守在井站，摸索出一套合理的清蜡制度，使该井持续自喷多天，产油吨，产气万立方米平均日产保持在吨以上，成为茨采油气稳产的功臣井。 优化本钱运行控制
7、。年初，井区把可控本钱实行专项承包控制，由主管领导牵头，制定切实可行的控制措施。在动力费控制上，采取对不正常井及时判断、及时关井；对低压低产井按合理周期间开；对负效益井转变生产方式，进行提杆管捞油；及时监测抽油机运转平衡率，适时开展调平衡及参数优选工作，到月底实现管理节电万千瓦时。在作业费管理上，采取及时与“两所一室沟通的方法，提高了复合型措施实施率。在过程管理中，严把“设计论证、效果分析、质量跟踪、结算审减四关，对维护性作业井做好前期论证，建好油井修井台帐，为下次作业提供依据，提高一次成功率，使作业费用得到了有效控制。在热洗管理上，通过摸索青龙台油田热洗规律，总结出“热洗法，对“三高、一强、
8、一弱井，原那么上不洗井，实施临时热洗，大大压缩了热洗井次，提高了热洗效果，减轻了热洗液对地层的污染，延长了检泵周期，检泵周期由天延长到天，到月底节余热洗费用万元。在拉油运费管理上，及时改善油井泵况，能进系统的就不能进罐生产，同时油井在作业、热洗时严格坚守系统排液措施，减少倒液量，节约了倒油运费。在材料费控制上，通过建立单井材料消耗台帐，坚持交旧领新制度，并开展修旧利废活动，最大限度的压缩了材料费的支出。 优化考核分配方式。井区制定劳动竞赛绩效考核方法，每月对井站根底工作进行一次考核，并实行“风险工资制，将员工的绩效情况与收入挂钩，每人每月拿出元作为风险工资，其中与日常管理挂钩，与原油产量挂钩，
9、与变动本钱挂钩；每挖潜吨原油，奖励建议人元，奖励所在站元，对操作性强的材料费，按节余额兑现，对操作性较强的电修、设备维修，拉油运费，按节余额的兑现，对维护性作业费，少检泵井次，奖励元，风险工资实行季度兑现。风险工资机制的建立，使员工的责任意识、管理意识得到有效增强，班站管理水平得到进一步提高。一季度，井区有三个班站、一个夫妻井站在厂绿色管理创优活动中被评为“绿色班站，一名员工被授予“绿色管理明星员工称号。 开展节能降耗活动。在节能降耗工作中，井区着眼于在天然气使用管理上开源节流，生产井控套压进系统回收天然气，长停井定期回收套管气，到月底挖潜天然气万立方米；在天然气使用上推广实施节能炉头、火嘴、
10、强制管道循环泵，火烧罐定时加温集中拉油，从而提高天然气使用效率。 三、以“四小为平台，挖掘员工技能增效潜力 针对员工队伍技术素质参差不齐的现状，为进一步提高员工队伍的技术能力，井区实施了“员工素质工程。 建立“小课堂。成立了由三名采油高级技师、两名技师组成的“讲师团，定期对员工进行技术培训，同时开展“师徒结对子活动，选知名技术尖子，让他们与名技能根底较差的员工结成师徒对子，进行面对面、手把手的培训。 建立“小基地。在各井站设置练兵台、配备了各种操作工具、技术书籍，员工在工余时间随时可以进行技术练兵。 设置“小考场。井区制定了答题卡现场考核培训制度，把题库放到井站上，井区管理人员随时到站上对员工进行现场理论考试和技能考核，员工也可以利用题库各取所需，实行相互提问式学习。 建立“小课题组。井区及中心站都成立了课题组，分析、研究生产管理、技术培训、效益挖潜等方面的重点和难点问题。高级技师刘中国带着课题组结合油井管理实际，编制出了“四篇六十六句管理口诀，既对指导岗位工人准确判断油井故障、提出解决措施起到了事半功倍的效果，又较好地解决了员工想干而不会干的问题。 第6页 共6页