1、医联体联体更需连心 医联体联体更需“连心医联体是今年医改最热的关键词之一。根据国家卫计委要求，今年综合医改试点省份每个地市以及分级诊疗试点城市至少建成1个有明显成效的医联体，6月底之前各省（区、市）要明确推进医联体建设的工作方案。在各地积极探索医联体建设的过程中，医联体“联体易，“连心难，缺乏公平合理的利益分配机制和实施细那么，出现了病人转诊通道不通畅、转诊数不及预期、大医院变相扩张、远程医疗效劳设备闲置等问题，医联体建设在行政区划、财政投入、医保支付、人事管理、信息共享等方面均存在壁垒。随着医联体建设在全国范围内推开，这些问题亟待求解。近日，t望智库、财经国家周刊主办第36次“文津圆桌，国家
2、卫计委、人社部、国务院开展研究中心、中国卫生经济学会、清华长庚医院、北大首钢医院、深圳罗湖医院、阿里健康等与会人员，对当下医联体建设中存在的问题和困难进行了系统分析，探讨了下一步医联体建设的合理模式和路径并提出了诸多建议。主要靠自觉 从各地医联体建设情况来看，目前松散型医联体居多，主要依靠医院的自觉性和医联体内部约定，缺乏成熟的医联体管理、运行和利益分配机制。业内人士表示，由于缺少平衡各方诉求的利益分配机制，一些医联体陷入利益博弈，大医院被指借由医联体引发虹吸效应，垄断人才和患者资源。另外，从一般治疗周期看，主要的费用支出在前期的检查、手术和治疗，后期延续性和康复性治疗没有多大的利润。这导致医
3、联体内部各级医院利益分配不均，容易挫伤积极性。“不少医联体以大医院为中心，效劳对象不稳定，导致抢地盘现象，即大医院通过医联体让基层转病人，这样下去一定会出大问题。国务院开展研究中心社会开展研究部部长葛延风说。除了机制缺失外，医联体内部信息系统互不兼容、药品目录不一也让其实施效果大打折扣。一方面，由于诊疗信息不能互通共享，医疗质量和检查结果标准不统一，不能互认。清华长庚医院院长董家鸿表示，打通信息系统，让挂号、病历、检查等信息在成员单位之间顺畅流动，这是三级医院和基层医疗卫生机构整合最重要也是最困难的一步，需要大量资金投入。另一方面，药品目录和品规差距大，导致医联体内部转诊不畅。据了解，各级医疗
4、机构的药品目录有很大差异，一般三级医院约有上千种药物，而社区医疗效劳中心只有两三百种，这种情况下，患者“下转到社区医院后，很难与大医院的用药方案保持一致，如何让医联体内部实现大小医院药品目录相对统一是待解难题。此外，医保的支持和支撑不够也备受诟病。北京大学首钢医院院长顾晋说，现在很多地方医联体开展困难，一大重要原因是医保的结算政策支持不够，比方，核心医院在一、二级医疗机构开设联合病房和专家门诊，其医保定额如何结算、医院间如何合理分配收入等都没有做好配套规定，影响参与医联体建设的积极性和可持续性。在医联体建设中，“基层接不住亦是突出挑战。受医院评审等级制、医师等级制、收费等级制、工资等级制等因素
5、影响，上级医院的优质医疗资源难以下沉，基层医院很难吸引优秀医务人才。有数据显示，2023年到2023年，基层卫生人员数量增长十分缓慢，年增长率仅为1.88%，而公立医院人员的增长率那么为7.73%；与此同时，基层卫生人员占全国卫生人员比例在逐年下降，六年间，占比从39.99%降到33.69%，30%的基层卫生机构发生过人员流失。“我们在调研时发现，经过了几年规培的村医，本身达不到能看病的水平，也缺乏坚实的后援支持。人社部医疗保险司司长陈金甫说，医联体建设的根本还是要解决基层医疗资源欠缺、医疗效劳水平缺乏的问题。四种成熟模式 目前，地方在推进医联体建设过程中逐渐形成了四种相对成熟的模式。一是综合
6、医院牵头联合社区的城市医疗集团模式，以深圳罗湖医疗集团、江苏镇江康复医疗集团为代表。特点是，医联体内部建立了统一的财务部、人力资源部和医务部，实行近乎完全统一的行政领导，以人才共享、技术支持、检查互认、处方流动、效劳衔接等为纽带进行合作。据罗湖医院集团院长孙喜琢介绍，罗湖区做法是，首先，整合辖区28家公立医疗机构，挂牌成立一体化紧密型唯一法人代表的医院集团，实现人、财、物高度统一和责、权、利一体化；第二，成立医学检验、放射影像、消毒供给、社康管理、健康管理和物流配送六个资源共享中心，成员单位仅保存少量技术人员，不再重复设置科室，全面整合优化医疗卫生资源；第三，对各公立医院行政后勤合并同类项，成
7、立人力资源、财务、质控、信息、科教管理和综合管理六个管理中心，降低运营本钱；最后，多措并举破解基层“缺医、少药、没检查的难题，做实做强社康中心。二是以县医院为龙头、乡镇卫生院为枢纽、村卫生室为根底的县乡村一体化管理的县域医联体。例如安徽天长市人民医院、中医院和天康医院3个县级医院作为牵头单位，分别与基层医疗机构签订结对协议，组建3个县域医共体。“医共体通过建设双向转诊信息化系统，实现居民健康档案和电子病历的共享和流转，建立了一条绿色转诊通道。三是由医疗机构特色专科技术力量为支撑、以专科协作为纽带、形成补位开展模式的跨区域专科联盟。例如，北京儿童医院主导的跨省儿科医联体平台、中日医院疼痛科成立的
8、“疼痛专科医联体。以儿科医联体为例，北京儿童医院选择和省级儿童医院成立战略联盟，同时要求联盟内的成员必须在各自省内组建一个全省的医疗联盟。省级儿童医院带动市级，市儿童医院再把下面的县级医院和社区医院带动起来。目前已形成“首诊在基层、复杂病例远程会诊、疑难急重患者转诊无障碍的联动效劳模式。四是由公立医院面向基层、遥远和欠兴旺地区提供远程医疗、远程教学、远程培训等效劳的互联网医院盟。比方，清华长庚医院肝胆胰中心牵头成立清华长庚国际肝胆云医院联盟，借助互联网医院，肝胆重症患者可在当地转诊至清华长庚医院肝胆胰中心就诊，之后回到当地医院，就近进行跟踪治疗及长期随访。董家鸿表示，这一模式利用信息化手段促进资源纵向流动，提高了优质医疗资源可及性和医疗效劳整体效率，也能够帮助基层和偏远地区患者就近就医，弥补偏远地区医疗资源的缺乏等问题。