1、企业实施ERP系统存在问题一、实施 ERP 系统存在的问题1治理观念转变滞后。ERP 系统的实施不仅仅是一个汀项目，更是一个治理项目。但大多数企业的高层治理人员并没有意识到这一点，他们只是将 ERP 系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为 ERP 系统的实施是纯技术问题，是信息技术人员的任务，而与治理人员没有多大关系，结果在选择系统和实施系统时因缺少治理人员和业务人员的积极参 与而步人误区。2。制定规划存在误区。企业在实施 ERP 时，都会有整体规划，它的出台需要企业为此成立一个专门小组。这个小组应该包括信息、销售、财务、方案、企管、劳资、人事、供给、生产等有关部门的专业人员。企业在作整体
2、规划时，经常会陷入两个误区。一是企业由于自己的人才有限，经常采取由 IT 公司来为自己做规划的方法。这样做的弊病是做出的方案很可能会脱离企业实际。第二个误区是企业想一劳永逸，其实这是不可能的，汀技术变化非常快，企业的业务种类及范围也会随着企业的建设和开展而经常变化，这就要求企业的 ERP 系统也要做出相应的改变，否那么它就会束缚企业的开展，而不是促进企业的开展。按现在的情况来看，企业 IT 系统整体规划最适合的时间段应该在 35 年，假设考虑时间 过长，一方面会造成人、财、物的浪费，另一方面会使应用人员产生厌烦心理。3，不能更好地结合企业实际。选择适合企业特点的 ERP 治理软件，是 ERP
3、实施成功的根本条件。企业在选择 ERP 软件的时候，应该着重从本企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后效劳与技术支持、系统的稳定性、供应商的实力与信誉、适宜的价格以及利用现有网络资源的有效程度等方面进行综合考虑。另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期、实施周期及难度等。在项目实施中，有许多企业由于没有很好地考虑企业实际，而是过分地注重 ERP 软件本身， 从而造成了实施时间、二次开发或用户花时间过长而影响了效益的兑现。4ERP 是万能良药。ERP 是企业治理的重要工具，它在企业的治理中起到方案与控制的作用。ERP 软件供应商提供的软件一
4、般包括：采购治理、销售治理、库存治理、生产治理、人力资源治理、物料需求方案、车间排产、项目治理、财务治理等治理模块。假设企业迫切要求考勤治理、CAD(计算机辅助设计)、自动控制、办公自动化治理等其它治理项目，这时最好不要选择 ERP 软件，因为任何一种软件都有它的应用范围，就象一台先进的机器设备，有它自身的使用范围和用途一样。我们从未见过用电视机来洗衣服的人，但在选择软件的时候犯类似错误的人却很多，他们要求软件无所不能，能解决企业的所有问题。更有甚者在一些亏损企业，领导认为只要实施了 ERP 企业就一定能够扭亏为赢，这些观点都是片面的。5，对实施 ERP 投入缺乏。ERP 是一个治理项目，它需
5、要企业投入大量的人力、物力和财力。ERP 系统是一种新兴的“治理工具。因此，人们往往对它抱有梦想，认为只要投入较少的资金，加上几个微机人员便可以实现 ERP 了。这样的想法和做法都是错误的。ERP的实施对于企业来说是一种治理革新，它既需要财力和物力，更需要人力的投入。这里的人力投入包括各个业务口的治理人员、操作人员和对这些业务口能起到协调和控制的有关人员。在实际实施中，许多企业因效益问题、治理问题等诸多原因停止或终止了资金的投 入，使 ERP 项目的实施半途而废，从而造成了更大的浪费。6业务流程重组实施难度大。ERP 以优化标准的业务流程为前提，因此要想使 ERP 系统在企业成功应用，就必须对
6、企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗金和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、标准的业务流程和治理根底，并在此根底上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化治理，提高治理效率和对客户的快速反响能力。由于业务流程重组会改变企业现有习以为常的业务工作模式，必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的治理方式对人员素质提出了更高的要求，引起局部人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。假设企业不能妥 善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，这正是 ERP 系统实施的难处。7“一把手没到位。实施 ERP 项目被称为“一把手工程。“一把手工程是指高层领导
7、在理解 ERP 的根底上，领导、指导并参加 ERP 的实施，解决 ERP 实施过程中的部门协调等问题。现实情况是，有许多企业领导仅仅是停留在口头上和形式上的支持，结果是治理、协调没到位，资金使用没落实，这些企业的 ERP 项目是不会实施成功的。假设“一把手观望，二把手反对，三把手支持，四把手积极的话，那么至少不会更有效地推进 ERP 的实施。8不重视数据的准确性。ERP 软件是企业治理非常有效的工具，它运行的根底数据来自企业。真实可靠的根底数据，将运算出科学的结果；不准确的根底数据，将运算出不准确的结果。有许多企业往往为了一时的“高效率，提供了不准确的根底数据，这样会造成 整个项目的失败。二、
8、ERP 实施过程中的几点建议1实施前要加强培训工作。培训是一个老话题，可它却是目前 ERP 实施中最大的难题。首先，要加强企业领导层的培训。让企业的中高层领导对企业治理信息化，对 ERP 有充分而准确的理解，只有这样才能赢得企业决策层的积极参与和支持，从而确保 ERP 项目的顺利实施。其次，要加强 ERP 业务技术骨干的培训，这是 ERP 顺利实施的技术保证。在系统实施前，对他们进行必要的系统软硬件操作培训。在实施过程中，要让他们直接参与数据的采集、熟悉各种业务的程序和范围，以便在以后的系统运行维护及二次开发中发挥作用。再者，要加强各种业务治理人员的培训，从而确保录入数据的准确性。要有方案地对
9、广阔业务治理人员，如财会人员、生产方案员、购销人员、生产统计员、仓库治理员等进行贯 穿于 ERP 系统实施全过程的培训。2明确需求和实施重点。企业必须明确自己的需求和实施重点。从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过 ERP 得到解决，企业想通过 ERP 系统在市场上建立什么样的竞争优势。既要考虑企业今后的长远开展，又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过 ERP 系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的
10、总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。在考虑 ERP 软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的 非凡要求。3要有治理咨询专家的参与。企业在预备实施 ERP 系统之前，需要请治理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业开展和治理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析企业最需要什么样的治理和什么样的治理软件，并对企业员工进行治理意识的培训。企业在 ERP 系统实施过程中，需要请治理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套标准的实施原那么和方法对项目实施过程进行严格的组织和治理。4要重视标准化工作。信息标准化工作是 ERP 系统建设的根底工作，是实现信息共享、数据交换、数据库设计、应用软件设计和系统建设的保证。信息标准化工作主要包括信息代码标准化、数据源定义标准化，技术标准标准化、信息技术应用平台标准化和业务流程 标准化等内容。5软件的选择应以治理人员为主。正确选择软件类型是 ERP 系统能够发挥足够效用的决定性因素。企业在选择软件时，应当以治理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身 的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的 ERP 系统。