1、企业的管理与制度国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配;三项制度;改革，就要先从改革管理机构入手，按照精干高效原那么，采取;定岗、定编、定薪;，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥清理不在岗人员劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的别离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的方法，促使其走上自主经营、自我开展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松散卸除企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。分配是
2、激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，表达绩效第一的原那么，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原那么，充分拉开分配差距，实行奉献与薪酬挂钩，业绩与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权、学习培训等多种形式相结合的分配方式。管理制度创新壮大企业经济实力加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反响制度，并对签约、履约进行过程监控，实行标准化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和
3、工作责任，组织索赔。突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金方案调度使用，标准内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程工程资金的来龙去脉。深化本钱管理。坚持;企业是利润中心，工程是本钱中心;的原那么，企业内部成立本钱管理中心，制定本钱管理方法，形成一套完整的本钱核算和本钱控制系统。加强工程本钱的监管工作，落实本钱控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对工
4、程部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际本钱与目标本钱进行比照，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标本钱为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项本钱和资金等方面入手，开展对工程本钱的稽查工作；严格工程工程的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止工程亏损。落实工程管理。施工工程管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到工程管理上，实行工程经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程工程强制性标准和工程经理考核奖惩方法；强调过程控制，加强检查监督，加大对工程部的运作控
5、制及效劳监督力度。总之，工程管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、平安为核心，以本钱管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、标准化、专业化、制度化。实行质量平安目标管理。健全完善质量平安体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的根底管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实平安质量责任制，结合开展创优夺杯和创立文明标化工地活动，加强平安质量的监督考核。严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝;以包代管
6、;包而不管;现象，同时，收编经多年合作信誉良好、根底扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全鼓励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、平安质量为主要考核指标，董事会与总经理订立年度资产经营责任书，总经理分别与经营班子成员签订经营管理责任书，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。组织机制创新增强企业开展动力创新经营承包方式。本着加大鼓励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原那么，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在下属各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强
7、监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。企业内部全面推行工作和经济责任制。按照;全面责任制，彻底市场化;的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把职责目标细化，总经理与各部门分别签订经营目标责任书，以提高工作责任和工作效率。不断调整产业结构。通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的兼并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同
8、的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建;专、精、尖、特;，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及开展全局的，如对安装、钢构、市政、装饰等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我开展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的开展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业开展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。强化主业，分流副业。主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。div id=