1、标杆企业考察总结纪要 标杆企业考察总结会议纪要 考察日期：2023年6月4日6日考察总结日期：2023年6月16日 考察对象：万科集团深圳公司、碧桂园集团广清区域公司（在XX省内广州/清远、海外的山东/云南/江苏等地有开发工程）考察领队：梁川 考察人员：张荣华、琚星海、黄慰群、李明辉、杜俊、周世海、刘高升 为促进集团2023年“加速开展、模式落地的经营策略，本次特组织与业内标杆企业学习和交流房地产行业高周转、快节奏标杆企业的经营和管理方式，以促进三盛快思维的执行落地。本次考察总结如下： 一、关于工程投资和运营 1.集团成立工程开展小组，由各部门分管领导组成固定的小组，有利于在拿地前各专业形成良
2、好的协作配合，提高拿地前投资分析与评估的效率。 2.针对目前三盛投资与运营脱节的问题，建议拿地前除投资测算外，还须做好工程总体经营规划，并确保拿地后经营规划的延续性和严肃性，后期经营方案如超过前期经营规划的范围，须报集团重新审批。 3.投资阶段运营团队必须提前介入，才能保证拿地后2个月内开工，6-8个月开盘。 4.学习万科在经营目标和管理制度执行的刚性，同时兼顾应对市场弹性的把握。 5.在市场形势下行期间，对于受市场下行影响较大的远郊楼盘，如青岛国际海岸、成都两个远郊型工程等，公司必须有应对的措施和执行的决心。 二、关于集团管控和标准化 1.借鉴深圳万科做法，将区域公司、城市/工程公司分为不同
3、的类型（领先、成熟、开展）的公司，深化不同类型公司的架构、授权和考核鼓励方式。 2.加强集团对区域公司管控的权威性，加强集团各系统领导对区域相关部门管理人员的入职、晋升、调薪和考核的权限。 3.借鉴万科标准化工作自上而下和自下而上相结合的方式：由集团制定标准化原那么和框架，负责下达标准化任务并进行成果评估，区域公司负责具体标准化总结。该方式可有效解决集团人手缺乏的问题，此外为提高积极性可设置标准化成果的专项奖励。 4.学习万科从模块化到标准化、再到产业化的思路，三盛现阶段重点要做好产品标准化的模块化。 5.学习万科和碧桂园严格管理和风险控制的做法，任何个人、小团体的利益都不能凌驾于公司利益之上
4、。 三、关于营销管理 1.万科的楼盘销售都由代理公司负责，但案场管理依旧做到标准和标准化。三盛对代理公司的管控经验仍然较缺乏，今后北京和济南假设选择销售代理公司，需拟定对代理公司和案场的管理制度和标准化。 2.碧桂园营销理念和手法是可以借鉴和学习，但切忌生搬硬套，尤其在落地过程中应积极探索，营销创新是一个体系，包括企划、推广、拓客、展示，以及授权、架构、考核和鼓励的配套。创新关键在于紧紧跟随市场进行创新。 3.我们的青岛工程借鉴了很多碧桂园的行销方式，集团将组织对此次试点进行提炼总结形成标准化，今后固化为营销的规定步骤。 四、关于本钱管理、战略采购和资金管理 1.建议集团和各区域成立招标委员会
5、、招标小组，统一对入围、评标和评标等重要环节进行评审和决策；招标时增加工程技术标准，如合同附件中可增加工程管理的细那么。 2.与优秀的总包形成长期战略合作关系，进行利益捆绑，以防止出现青岛工程总包严重拖后腿的问题。XX县区域首期最好选用战略合作总包，配合好、能够抢进度，工程质量有保障。 3.加大战略采购比例。万科集团和区域战略采购合计占采购金额80%，即提高采购效率、控制采购质量，又大大降低了采购本钱。但战略合作单位也要经得起竞争考验，要经常引进第三方参与竞争，要建立优胜劣汰机制。 4.适当上浮体验区的施工费用，保障总包全图投入满足甲方的抢工要求，到达双方共赢：碧桂园体验区建安本钱上浮8-20
6、23个点，同时给予工程部考核和奖励的权力。 5.建议尝试自己做监理，同时也可培养自己的人才队伍。 五、关于资金管理 1、借鉴万科供应链融资，利用房地产开发上下游形成的业务来进行融资，同时万科自己承担融资本钱，既开拓了融资渠道，又不增加供应商的本钱。 2、借鉴万科合理规划支付节点，提交资金统筹能力。建议固定每月统一付款的时间，已审批的付款才能列入下月的资金方案，这样可大大提高现金流方案的准确性。 六、关于鼓励1.将公司规模与管理团队的薪酬挂钩，从机制上驱动区域公司、城市/工程公司做大开发规模和销售规模。 2.3.大胆提拔有激情、有冲劲的年轻干部。 虽然碧桂园考核和分配机制的系统性、科学性不强，但“重赏之下必有勇夫，高额奖励是最直接的刺激。此外万科和碧桂园的工程合伙人制也是调发开工共同进退的重要举措，今年可在三盛内部选择试点工程来试行合伙人制。 第5页 共5页