1、呼叫中心客服工作总结例如篇一如何管理呼叫中心和客服工作质量在对呼叫中心的日常运行和管理中，我更加深切地体会到呼叫中心与其它传统的经营形式相比而表达出的独特的运作风格。首先比较特别的地方是它的工作内容是随机而至的。工作来的时候，是客户，而非呼叫中心的管理者在那儿发号施令：需要做些什么，需要做多少等等。随机而至的工作量每年、每月、每天乃至每个小时都会有所不同，这就使得呼叫中心客服代表在适当的时间内完成任务变得有些困难。曾经在我管理的呼叫中心就出现过这样一种现象：因工作量太大，csr必须连续工作十几天不休息而等到月底来累积补假。再从客户的角度考虑，客户需要花费一定的时间等着与呼叫中心客服代表对话，一
2、个好的效劳体系拥有相当数量的客服代表，以免因为客服代表人数不够而影响对客户的效劳。一旦员工数量不能适应顾客要求，劣质效劳就会产生，源源不断的呼叫 会造成效劳水平大大地下降。因为csr在接到影响情绪的 后，她需要一两分钟的时间缓冲和调节情绪，如果连这点时间都不给她们，那么情绪的累积就会导致她们的效劳质量急剧下降。影响呼叫中心高效运营的另一个重要因素是费用。与几乎所有其它方式的经营不同，只要呼叫中心一开门，它就得拿钱来支撑，不管它是不是在提供有效的效劳。大量的硬件设施的投入和软件设施的付出都是相当大的。经专业人士研究说明，呼叫中心 开通后，劣质量的效劳比优质量的效劳所需要的花费要大得多。另外，呼叫
3、中心系统的推广和开展，建立一种组合的专业化管理体系已经变得越来越重要。目前在我们国家，建设呼叫中心的工作尚属起步阶段，我们可以选择国外成熟呼叫中心的技术模式，同时再集中一批优秀员工到呼叫中心工作，但如何对这个系统、对这些员工进行管理，这是摆在呼叫中心管理者面前的一个难题。为此，作为呼叫中心的管理者必须建立起一项制度，规定出一套可靠，坚实的效劳质量管理体系，使管理者可以实时地、有重点、有针对性地对呼叫中心系统中的各种变化进行测评，使呼叫中心高效经济地运营。我曾经阅读过大量的国内外呼叫中心的书籍，试图从中汲取更多的专业知识以提升我的管理水平和整个呼叫中心的运营水平。另外，我在实践中也发现，国外的成
4、功经验还是非常需要我们在实践中进行不断的修订和整改才会适应自己管理和运作的呼叫中心。今天，呼叫中心对管理的要求，已完全不能停留在凭感觉管理的阶段。科学技术的飞速开展，已使得今天的呼叫中心能够很容易地找到丰富的数据资料，这些数据可以组成十分有用的标准标准，并用专业化的软件包组织成各种图示和表格，使他们成为呼叫中心管理者做出决策的依据。只有这样，才能够使呼叫中心更有效地满足客户的要求，并使呼叫中心的工作更加富有成效。为此，很多专家也提出了呼叫中心数字化管理的概念，所谓呼叫中心数字化管理，是指我们可以根据呼叫中心现有系统如交换机(pbx)、自动呼叫分配系统(acd)、交互式语音应答系统(ivr)、计
5、算机 集成系(cti)、客户关系管理系统(crm)等，获得大量方便易得的管理数据，从中选择出那些符合标准的信息，建立起呼叫中心的信息反响和管理控制机制，将一个常见的呼叫中心的复杂运作简化为标准指标及标准，这些标准一定要能长久地测评、记录和跟踪，同时将它们有机地结合起来，形成具有行动指导意义的报告，并及时地传送给相关负责人，以便采取措施提高 效劳的真切感，打动客户。比方说，这个月的呼叫放弃率上升了，这是什么原因呢要采取些什么措施吗客服代表的通话时间下降了2%，这是否又该采取相应的行动如果是，那么该由谁来采取，采取什么样的行动我在管理过程中经常去现场提取相关数据进行剖析，同时及时找现场管理者来开会
6、讨论如何尽快地解决问题，同时尽快地提出改善方案。我们可以将这种管理定义为呼叫中心的数字化管理，也可以称为准确数据的全时高效管理，即保证客户得到随时随地优质效劳的高效管理。当时我就在自己管理的呼叫中心部门成立了一个数字化管理小组，同时设置数字化管理专员进行管理和监控，同时她们还负责分析每日各种报表以通过量化的指标来衡量呼叫中心的效劳质量。在实际工作中我也运用了国内外的一些先进的数字化指标，我将这几年来的所有数字化指标进行了分析和汇总，大致有以下与呼叫中心运营相关的23个数字化标准指标。在不同行业其指标具体数值有所不同，但其计算方法和指标体系的设计思想那么是呼叫中心运营管理的通用标准。一、实际工作
7、率：是一种测试客服代表是否如所方案的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备答复 的实际时间除以客服代表按照方案应当答复 的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据一般来自acd，并且应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。我曾经在运作一个外呼工程时做出测试：每个客服代表的实际工作率应该到达92%或者更高。如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查：1.呼叫中心现场管理者，如现场主管或tl(teamleader)在教育与催促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够;2.监管人员或质检人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助;3.
8、客服代表可能对规定有误解;4.缺勤率可能太高;5.相较于呼叫 量，客服代表从事其他事情的时间可能太多;二、事后处理时间：指一次呼叫 接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。此数据也可从acd得到。这一标准应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。我曾经做过长时间的测试，一般呼叫中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。我个人观点认为除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。此一数据也是由acd收集，应每日和每周都做出报告。据专业人士统计全行业平均时间为6
9、0秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：1.等待时间很短即放弃，说明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。2.检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况，这一问题如果对顾客很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。四、平均单呼本钱：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有 数，它包括无论何种理由打入的无论什么 ，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的 数将有acd所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行
10、业不同，此一标准的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个 需要花费本钱4元。建议标准范围价于2元至5元之间。五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。acd将会提供这一标准的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。六、平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。acd会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一标准，并每周、每月进行一次管理上的考察。七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前 铃振响的次数，不管这个 是由客服代表、还是ivr回的。此数据
11、资料也是由acd收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试方案所需要。一般我要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管顶峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准那么。只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义。八、平均排队时间：指呼叫者被acd列入名单后等待客服代表答复的时间。acd能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的 记录下来，我以前是将这一数字每日、每周和每月张贴公布给员工们看。九、平均应答速度：指总排队时间除以所答复的总 数。此标准也可直接得自acd，应以半小时为单位进行报告，并以
12、图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点：1、事后处理时间超出了目标规定;2、持线时间比预期的要高;3、呼叫量的预测不准确;4、方案实际工作率不够。十、平均交谈时间：指呼叫者与客服代表联系后交谈的时间长度。这一数据也是由acd、客服代表、业务小组或呼叫中心收集和报告得出，我要求现场管理者每周和每月评估一次。如果客服代表的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，那么此一标准对于管理的用处更大。个人及小组的业务表现可能是一很有力的反响数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试方案所产生的反响数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点话费也值得。因此，有些客服代表就需要再培训
13、沟通技巧，以便他/她们能用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。十一、每小时呼叫次数：指每个客服代表每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，客服代表接听的 总数除以他/她接入 系统后的总时数。此数据也可从acd得到，我在运营管理中要求客服代表每天报告一次。并且要求班组长对自己的班组成员做好详细记录。十二、监听分值：指由质检专员对客服代表的回话质量所做的等级评价。可以设计各种表格对客服代表的话务质量进行评估并每个月上报给相关负责人。十三、占线率：占线率等于(通话时间+持线时间)除以(通话时间+持线时间+闲置时间)乘100。此项数据也是来自acd，报表计算一般是按班组和客服代表加以平均。十四、
14、呼叫放弃率：一个放弃 是指已经被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出 员和信息通知部接听之前自动挂断了的 。放弃率是指放弃 数与全部接通 数的比率。acd也能为呼叫中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都作。必须确定短时放弃的时间长度到底是多少，并保证将这一数据在报表中去除掉。短时放弃按通常标准是20秒或者更少。十五、出勤率：指一个班组实际工作的人数除以方案工作的人数乘100。这一数据的议案可以通过打卡机或门禁设(本站向您推荐：)施得来。如果出勤率较低，一般是检查缺工原由和与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。十六、忙音率：指受到忙音信号阻滞，连acd都没有到达的呼叫 的百分数。此
15、数据可从acd或 经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻顶峰出现在哪里。十七、一次性解决问题的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就将问题解决了的 的百分数。acd可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，客服代表和呼叫中心都应该每日报告一次。十八、队列放置率：即列入排队名单的 数量除以中心所接到的所有 的数量再乘以100。此数据同样由acd收集，我曾经是每周计算和检查一次。一般是检查增加的客服代表是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的。此一标准数值的上升可能引起 本钱的增加，因此此数据也对呼叫中心降低本钱很有用。十九、转接呼叫率：由客服代表转给其他人员接听的 的百分比。可由acd和客服代表报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上客服代表的反响信息，这些反响信息至少一月一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。我曾经要求整个呼入部每一百个 最多只有一到两个被转接，而且此 转给的是非常精通此业务的相关负责人。1.如果客服代表技术上有差异，那么应该使用以技术为根底的软件，使客服代表有能力答复呼叫者的问题。2.如果呼叫者一定要转 ，可以通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用。3.不通知客户就转接(即盲目转接blindtransfer)常常意味着呼叫者需要重新向客服代表进行解释，这种重复会