1、企业创新力影响因素及提升对策 关键词企业创新力；开展战略创新；鼓励机制 在知识经济时代，企业的竞争已经逐渐地表现为企业持续地学习和创新能力的竞争。企业创新力的上下将直接关系到企业在市场竞争中的表现及其开展后劲。 一、企业创新力的含义 在上世纪20、30年代，福特一世以大规模生产黑色轿车独领风骚十余载，但随着时代变迁，消费者的消费需求也发生着变化，人们希望有更多的品种、更新的款式、更加节能降耗的轿车。而福特汽车公司的产品，不仅颜色单调、而且耗油量大、废气排放量大，完全不符合日益紧张的石油供应和日趋紧迫的环境治理的客观要求。此时，通用汽车公司和其他几家公司那么紧扣市场脉搏，制定出正确的战略规划，生
2、产节能降耗、小型轻便的汽车，在上世纪70年代的石油危机中，后来居上，使福特汽车公司一度濒临破产。所以，福特公司前总裁享利福特深有体会地说：“不创新，就灭亡。而中国乐凯胶片公司那么在以柯达、富士为代表的几家经济技术实力相当雄厚的大跨国公司对手面前，不断增强创新意识，把当前世界名牌拳头产品的质量目标作为他们的赶超目标，把学习应用国外照相科学的最新科技成果作为赶超手段，不断提高自己的创新水平，使乐凯胶卷8年迈出了三大步，目前国内市场占有率达25%，仅次于富士，名列第二。这是企业创新力的突出表达和成功实践。 “创新之父熊彼得认为：创新就是“建立一种新的生产函数，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条
3、件的新组合引入生产体系。管理大师彼得德鲁克那么指出：“创新的行动就是赋予资源以创造财富的新能力。事实上，创新创造出新资源但凡能改变已有资源的财富创新潜力的行为，就是创新。因此，企业创新力就是企业在市场中将企业要素资源进行有效的内在变革，从而提高其内在素质、驱动企业获得更多的与其他竞争企业的差异性的能力，这种差异性最终表现为企业在市场上所能获得的竞争优势。企业创新能力的提升是企业竞争力提高的标志。创新能力的上下，直接关系到一个企业竞争力的强弱。创新能力强的企业，其竞争力也强，反之亦然。 二、企业创新力的表现形态 提起企业创新，人们往往联想到技术创新和产品创新，其实企业创新的形态远不止这些。一般地
4、，企业创新主要有开展战略创新、产品（或效劳）创新、技术创新、组织与制度创新、管理创新、营销创新、文化创新等。 （一）开展战略创新。开展战略创新是对原有的开展战略进行变革，是为了制定出更高水平的开展战略。实现企业开展战略创新，就要制定新的经营内容、新的经营手段、新的人事框架、新的管理体制、新的经营策略等。 企业普遍面临开展战略创新的任务。例如，当前有些企业经营策略明显过时，有些企业经营范围明显过宽，有些企业经营战线明显过长，还有些企业经营内容本来就与自身特长严重脱节。诸如此类的企业如果不重新定位，开展前景堪忧。再如，很多企业都需要重新解决靠什么经营的问题。靠垄断地位。靠行政保护。靠资金实力。靠现
5、有技术。这些恐怕都逐渐靠不住了，为了从根本上改善经营状况，只能另谋新的依靠。 （二）产品（效劳）创新。这对于生产企业来说，是产品创新；对于效劳行业而言，主要是效劳创新。例如 在短短的几年时间已从模拟机开展到数字机、可视数字机、可以上网和可以拍照的 等。 的更新换代，生动地告诉我们产品的创新是多么迅速。 （三）技术创新。技术创新是企业开展的源泉，竞争的根本。就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的、他方开发的新技术或已进入公有领域的技术，从而创造市场优势。例如沃尔玛（wal-mart）1980年就全球率先试用条形码即通用产品码（upc）技术，结果使他
6、们的收银员效率提高了50%，并极大地降低了经营本钱。 （四）组织与制度创新。组织与制度创新主要有三种。一是以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门、组织流程改造、改变岗位及岗位职责、调整管理幅度等。二是以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，包括知识的更新、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革等。例如ge总裁韦尔奇在执政后就曾采取一系列措施来促进ge这家老企业重新焕发创新动力。有一个部门主管工作很得力，所在部门连续几年盈利，但韦尔奇认为可以干得更好。这位主管不理解，韦尔奇建议其休假一个月，放下一切，等再回来时，变得就像刚接下这个职位，而不是已经做了4年。休假之后，这位主
7、管果然调整了心态，像换了个人似的，对本部门工作又有了新的思路和对策。三是以任务和技术为重点的创新，即对任务重新组合分配，并通过更新设备、技术创新等，来到达组织创新的目的。 （五）管理创新。世上没有一成不变的、最好的管理方法。管理方法往往因环境情况和被管理者的改变而改变，这种改变在一定程度上就是管理创新。例如intel总裁葛洛夫（andrewgrove）的管理创新就是因环境情况和被管理者的改变而改变：实行产出导向管理产出不限于工程师和工人，也适用于行政人员及管理人员；在英特尔（intel）公司，工作人员不只对上司负责，也对同事负责；打破障碍，培养主管与员工的亲密关系等。 （六）营销创新。营销创新
8、是指营销策略、渠道、方法、广告促销筹划等方面的创新。如雅芳（avon）的直销和安利（amway）的传销等都是营销创新。 （七）文化创新。文化创新是指企业文化的创新。企业文化的与时俱进和适时创新，能使企业文化一直处于一种动态的开展过程。这样不仅仅可以维系企业的开展，更可以给企业带来新的历史使命和时代意义。 三、影响企业创新力提升的因素 （一）企业文化。企业文化是企业内部影响企业创新与变革的重要因素。企业文化是将企业凝聚起来的“胶水，这种凝聚效应全面表达于企业的各个方面，任何为了提高企业创新力的举措必然应该有相应的企业文化转型方案。 最有助于创新的企业文化应该是这样。更加外向型而非封闭型的文化；更
9、加灵活、适应变化的文化而非一味求稳的文化；扁平化而非等级化管理的文化。企业文化中还应强调持续学习和不断适应。在支持和鼓励创新中，企业文化如想起到关键作用，就必须着力将文化的作用和影响渗透至企业战略的各个层面，如员工、政策、企业行为、鼓励机制、企业的语言和系统架构等等。 全球著名的管理咨询公司hay集团通过抽样调查，发现了全球领先的创新型企业具备2023个特征，这2023个特征分别是：愿景、气氛、有天赋的员工、训练有素的经理、培养的环境、耐心、对失败的包容、对研发的投资以及利于创新的良好的组织结构、流程和系统。这些特征往往意味着在这些企业里，人们希望能够做到最好，目标和期望界定得很明确，人们被给
10、予适当的授权，以及新的创意易于被接受。最能促进创新的企业文化往往强调团队协作、以客户为中心、公平对待员工、采取主动等理念。 （二）领导风格。一个企业的领导者在推动创新方面起着至关重要的作用，而其中领导者的风格又直接决定企业创新力的上下。因为领导风格往往塑造了企业的组织文化和气氛。那些卓有成效的领导者往往会提供创新的方向，建立有利于创新的组织文化和气氛，鼓励个人的高度主动性，推行有效的多功能团队的协作和融合，以确保最正确操作在公司中的推广和充分运用。 领导风格可以分为6种类型，分别是强制型、权威型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型。hay集团总裁莫瑞博士（murraydalziel）认为，最具创新
11、力的企业的领导风格通常为权威型、亲和型和辅导型这三种类型。这三种类型的领导风格往往能够提供明晰的愿景与方向、培养团队的和谐以及关注个人的长期开展，因此更有利于企业的创新。 莫瑞博士认为。“一线经理很容易通过改变自己来实现结果的改变，但企业的高级经理那么需要通过改变领导风格来改变团队的气氛，从而影响团队里的成员。 （三）员工的学习能力。不断学习和充电的员工构成了企业中创新力的根基。企业必须要有一个持续进行的培训工程来鼓励员工，告诉他们拥有创新思维对整个企业的开展前途至关重要。在这个持续进行的培训工程中，还必须应用各种工具，这些工具必须既能够促进分化又能够促进和谐。这里的分化是指要让不同意见无所保
12、存地表达出来，好的理念能够形成头脑风暴；而和谐是指团队应有效协作来执行创新理念。在已经形成的技能训练工程中应考虑参加更宽泛层次的内容，让这些技能能够使员工注重直觉、形象思维和彼此之间的默契。 （四）创新的评价机制。在企业现有的绩效考核过程中，应该将创新纳入评价体系。如果将创新纳入个人和企业的绩效评估体系，就应该有相应的鼓励机制和奖励体系。而创新是否成功，往往要经过数年的考验才能被衡量。因此，短期和长期的评估体系应同时具备，同时到位。 （五）员工的主动性与合作精神。迅速采取行动，富有主人翁精神，并且员工之间具有良好的团队合作精神和进行充分沟通。典型例子是飞利浦公司。他们有两条产品线，分别是心脏复
13、苏机和家庭医疗保健产品。以前，这两条产品线针对的客户一个是医院，一个是家庭，并没有什么重合之处。后来这两个产品线的负责人经常在一起开会研究，对产品进行创新，从而使得心脏复苏机也开始走进许多家庭，并实现了两条产品线的整合效应。 四、提升企业创新力的对策 （一）推进企业领导者的创新观念。企业领导者要树立知识价值观念，确立“终身学习理念，不断提高学习能力。企业领导者一方面要高度重视自身知识结构的更新，树立自身的知识价值观念；另一方面，要顺应企业的变化，不断改进思维方式和工作思路，重视企业的知识价值，并通过有效的鼓励促进企业所拥有的知识价值的增值。 （二）建立企业创新的鼓励机制。首先，实行新产品（效劳
14、）开发的工程负责制。其核心思路是：落实各类人员在工程开发中的责任和工作内容分工，同时表达责任大、奉献大、回报大的经济报酬原那么。可以采取以技术入股、收入分层等方式调发开工参与创新的积极性。建立科技人才、科技成果的奖励和宣传制度，通过每年奖励和宣传几个重点工程和有突出奉献的人员来推动全员创新。 其次，推行岗位竞争末位淘汰制。鼓励和提倡在公平环境下的岗位竞争，技术人员和管理人员如果长期不努力，不能成为独挡一面的人才，那么企业就要考虑调整岗位，否那么新一代人才也成长不起来。 再次，推行“人才合理流动制。在保证工作安排相对稳定的根底上，产品（效劳）开发人员可以带着产品（效劳）开发、市场难题参加企业内外
15、的科研开发工程，企业外的科研人员也可以带着科研成果到企业做技术转化工作，建立这种人才流动机制，可以解决知识、技术、信息交流的障碍，有利于培养创新队伍。 最后，建立企业知识产权保护制度。知识、技术和信息都是“无形物质，与材料、设备等“有形物质有重大差异，其创造、管理、使用和交易过程都极易“泄露，保护知识产权已刻不容缓。 （三）构建“鼓励冒险，宽容失败的创新型企业文化。创新型企业文化表现为两方面：一方面，在企业内部营造崇尚创新的气氛，塑造创新的文化，让每一位员工都成为创新的源泉；另一方面，对于创新中遇到的挫折和失败，应采取大度和宽容的态度。培育一种创新的文化，是企业员工不断提出科学的新设想、生产的新方案，创造出新知识、新产品，孕育出新观念、新思想的动力。企业必须抛弃传统呆板的管理方式，突破原有的思维方式，淡化员工与领导的距离，采用以支持和协调为主的领导方式。对员工建立在科学根底上的新颖想法，领导要积极支持，使员工在这种文化气氛中具有开阔的视野，丰富的想象力，锐意进取的雄心，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以鼓励其主动献身与创新的精神。诺基亚公司之所以人才流失率较低，他们的经验就是宽容失败，鼓励冒险。诺基亚总裁曾说：“如果我的员工是生活在恐惧之中，那他就不会有创造力。诺基亚营造了为每一个员工提供发挥创造力，将自己的想法转换为集体行动的环境。