1、三重一大决策制度实施方法 “三重一大决策制度及实施方法 第一章总那么 第一条“三重一大制度，是指企业的重大决策事项、重大工程安排、重要人事任免及大额度资金的使用需经领导班子集体讨论决定的制度。 第二条“三重一大事项决策必须遵循以下原那么： （一）凡涉及企业重大事项决策、重要人事任免、重大工程安排和大额度资金运作事项必须由领导班子集体作出决定 （二）坚持依法决策，遵循国家法律法规、党内规章制度及集团公司相关规定，保证各项决策合法合规。 （三）坚持民主决策，领导班子成员要正确处理好民主与集中的关系，带头执行民主集中制，坚持集中指导下的民主与民主根底上的集中相结合，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿
2、、会议决定的要求进行决策，保证权力正确行使。 （四）坚持科学决策，以科学开展观为指导，解放思想，实事求是，重点强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节，有效防范决策风险，增强决策科学性，防止决策失误。 （五）坚持标准决策，领导班子和领导干部要按照议事规那么和各自职责、权限进行决策。 第二章“三重一大事项的主要内容 第三条重大决策事项主要包括： （一）企业贯彻落实党和国家的路线、方针、政策以及上级重要决策、重要工作部署、重要指示的意见和措施。 （二）企业开展方向、开展战略、经营方针、中长期开展规划等重大战略管理事项。 （三）企业年度经营方案、工作报告、财务方案、预算、决算等重大经营管理事
3、项。 （四）企业改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、国有产权转让等重大资本运营管理事项。 （五）企业资产损失核销、资产处置（资产出售、出借、出租、顶账等）、国有产权变动、利润分配和弥补亏损、缴纳国家税费等重大资产（产权）管理事项。 （六）企业绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员、“五险一金缴纳等涉及职工切身利益的重要事项。 （七）企业员工年度考核及奖惩的有关事宜。 （八）企业重大平安、质量等事故及突发性事件的调查处理。 （九）企业内部机构设置、部门职能调整方案及重要管理制度、工作流程的制定、修改。 （十）企业党的建设、企业文化建设、思想政治工作等重要问题。 （十一）企业党风廉政建设和纪
4、检监察工作中的重大问题。 （十二）对公司违纪人员的处理。 （十三）企业向上级请示、报告的重大事项。 （十四）其他有关企业全局性、方向性、战略性的重大事项。 （十五）公司领导班子认为应该集体决策的其他重要事项。第四条重要人事任免事项主要包括： （一）公司后备干部的推荐、管理。 （二）公司向上级组织推荐的后备干部人选。 （三）公司部门经理级以上管理人员（包括重大工程负责人）的任免、聘用（解聘）、奖惩等。 （四）公司专业技术人员、技能人才的考核、推荐、晋级、聘用（解聘）、奖惩等。 （五）公司有业务处置权岗位或重要管理岗位人员的调整。 （六）公司领导班子认为应该集体决策的其他重要人事任免事项。 第五条
5、重大工程安排事项主要包括： （一）公司投资方案、年度大中修方案等工程。 （二）公司方案外追加的投资工程。 （三）公司重大经营、采购合同签订等工程。 （四）公司重大工程承发包工程。 （五）公司领导班子认为应该集体决策的其他工程。第六条大额度资金运作事项主要包括： （一）公司年（月）度方案的大额度资金使用； （二）公司未列入预算（方案）的资金使用以立项实批数字为准； （三）公司重大支援、捐赠、赞助（款、物）等。 （四）公司集中发放的奖金、津贴等。 （五）公司非经营性资金使用。 （六）公司其他大额度资金使用。 第三章决策方式 第七条凡属“三重一大事项决策时，应根据具体内容、具体情况选择讨论决定的方式
6、。主要方式有：党政联席会、经理办公会、职工代表大会等。 第八条党政联席会由党支部书记主持，支部委员和行政领导班子成员参加，必要时相关部门或工程负责人可列席会议。会议的主要职责：对公司全局性的重大决策事项行使决策权，研究“三重一大决策事项中有关贯彻落实党和国家的方针政策以及上级党政的重大决策、重要工作部署、重要指示精神和本公司党的建设、领导班子建设、干部队伍建设、党风廉政建设、及党、政重大工作部署等进行讨论决定。 第九条经理办公会由总经理或委托班子其他成员主持，行政领导班子成员和支部委员参加，必要时相关部门或工程负责人可列席会议。会议的主要职责：对公司日常行政工作的重大问题（重大工程安排、大额度
7、资金使用、运作）按程序行使决策权。研究贯彻落实董事会、党政联席会、职代会的有关决议和决策部署。 第四章决策规那么及程序第十条凡属“三重一大事项，应按规定程序决策，除遇重大突发事件或紧急情况外，必须经领导班子以会议形式集体决策，不得以会前酝酿、传阅会签、碰头会或个别征求意见等方式代替集体决策。 第十一条“三重一大事项决策前，班子成员要通过多种方式对有关议题进行充分酝酿，支部委员、行政领导班子之间必须及时进行沟通和磋商，但不得作出决定或影响集体决策。 第十二条对涉及面较广、试验性较强的决策事项，应在局部范围内先行试点，可行后再正式决策实施。 第十三条重大事项决策前的运作程序： （一）由有关部门根据
8、领导指示或工作需要，提出研究决定的事项，或领导班子成员直接提出。 （二）党政主要负责人经过协商，确定需要讨论决策的议题。 （三）重大事项议题明确后，分管领导应召集有关部门进行初步审核，广泛深入调查研究，充分听取各方面意见，对专业性、技术性较强的事项，应进行专家论证、技术咨询、决策评估；对与职工利益密切相关的事项，应实行公示制度，扩大职工参与度，进一步征求意见和建议。 （四）根据所要决策事项的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。 （五）召开会议，必须有三分之二以上的应到会成员到会，领导班子成员充分发表意见，对不同意见要认真考虑。对拟表决的事项要逐一表决，以应到会成员过半数同意形成决定
9、。并如实做好会议记录，详细记录决策过程、发言人的意见及表决结果。 第十四条重要人事任免决策前的运作程序： 由总经理办公会议提名、讨论，任免、聘任（解聘）管理干部。 其他重要人事任免应按照公司有关专业技术人员、高技能人才的相关管理规定进行决策前的运作。 凡属重要人事任免应在召开领导班子会议决策前征求支部委员的意见。 第十五条重大工程安排决策前的运作程序： （一）由有关部门、分管领导或党政主要负责人提出。 （二）有关部门组织调研，进行可行性研究与论证。 （三）分管领导听取有关部门调研和可行性论证情况汇报，并提出具体意见。 （四）根据重大工程安排决策的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。
10、 （五）召开会议，必须有三分之二以上的应到会成员到会，领导班子成员充分发表意见，对不同意见要认真考虑。对拟表决的事项要逐一表决，以应到会成员过半数同意形成决定。并如实做好会议记录，详细记录决策过程、发言人的意见及表决结果。 第十六条大额度资金使用决策前的运作程序： （一）由有关部门提出资金使用的年（月）度方案或预算外资金使用意向、额度。 （二）由分管领导负责，对资金使用情况进行审核，提出具体意见。 （三）根据资金使用意向、额度，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。 （四）按公司规定，大额资金使用工程需进行招投标的必须履行招投标程序。 （五）不得化整为零使用资金或拆解资金额度，有意躲避集体
11、决策或公开招投标。 第十七条与会人员必须严格执行回避制度。凡决策事项涉及与会人员本人及其亲属的，本人应主动申请回避。 第十八条“三重一大事项决策一般要有方案性，防止临时动议，严禁未经会议讨论表决擅自决定。如遇重大突发事件或紧急情况来不及集体决策的，公司主要领导（董事长、总经理）可临时处置，事后应及时向领导班子汇报并说明情况。 第十九条与会人员、会议记录人员、档案管理人员必须严格遵守集体决策纪律和保密规定，切实做好保密工作，不得泄密。 第二十条会议决策应以书面形式通知相关单位。重要人事任免公示后要按规定程序发文。涉及职工切身利益的决定应及时传到达广阔职工。第二十一条公司各相关职能部门应按职责尽快
12、完善或修订与“三重一大有关的制度、规定、程序等。 第五章决策执行 第二十二条要不断完善“三重一大决策报批制度。需经公司审批的决策事项，必须报公司批准后执行。 第二十三条“三重一大事项决策后，全体班子成员必须不折不扣执行，任何个人无权改变集体决议，如有不同意见，可以保存，同时可按组织程序向上级反映，但在没有作出新的决策前，应无条件执行。 第二十四条“三重一大事项决策后，由班子成员按分工和职责组织实施。遇有分工和职责交叉的，由主要领导明确一名班子成员牵头负责。 第二十五条负责执行决策的部门应当制定决策实施方案，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。 第二十六条在贯彻执行“三重一大决策过程中
13、，发现新情况、新问题，有关成员要及时提出意见，按决策程序修正完善。 第六章决策监督检查与责任追究 第二十七条公司领导班子成员根据分工和职责，所涉及“三重一大事项及执行情况的相关事宜可作为领导班子民主生活会和述职述廉的重要内容。第二十八条“三重一大事项决策按规定应当公开的，要按照党务公开、企务公开的要求，在一定范围内通过局域网、公开栏等各种方式予以公示，自觉接受职工群众监督。 第二十九条与会人员须对会议的决策承担责任。集体决策违反法律法规、公司规定，违背集体决策规那么、程序、纪律要求，给国家、公司及本单位、职工利益造成重大损失或严重不良影响的，领导班子主要负责人应当承担直接责任，参与决策的其他成
14、员应当承担相应责任。参与决策的与会人员表决时曾说明异议并在会议记录中有明确记载的，可免予责任追究。 第三十条凡属以下情况之一，给国家、公司及职工利益造成重大损失或严重不良影响的，应进行责任追究： （一）不履行或不正确履行“三重一大决策规那么和程序的。 （二）个人或少数人决定“三重一大事项的。 （三）未向领导集体提供真实情况和可行方案而造成决策失误的。 （四）化整为零使用大额资金或拆解资金额度，躲避集体决策和招投标的。 （五）因特殊原因，未经集体讨论决定而个人决策、事后又不报告的。 （六）未按公司有关规定执行回避制度的。 （七）不严格执行报批制度的。 （八）拒不执行班子集体决策或擅自改变集体决策的。 （九）执行决策后发现可能造成损失或影响，能够挽回损失或影响而不采取积极措施的。 （十）在保密期间泄露集体决策内容或涉密材料的。 （十一）会议记录严重不标准和篡改会议记录的。 （十二）其他违反本方法造成重大损失或严重不良影响的。第三十一条领导班子决策违规或失误，造成重大损失或严重不良影响的，根据事实、性质、情节，在分清集体责任、个人责任及直接领导、主要领导责任的根