1、装备管理工作中的“七种浪费 。在装备管理工作中存在着一些“浪费现象，这些现象给我们的日常工作带来了很大的不便，通过对这些浪费现象的分析，指出解决这些现象的方法，用来指导我们以后的装备管理工作，使之更加有效。 关键词：装备管理；x理论、y理论；帕金森定律正文 丰田生产方式中所归纳的“七种浪费，主要发生在生产现场，这里的浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零件部和工人（工作时间）外的任何东西，它包括：（1）过量生产的浪费，（2）等待时间的浪费，（3）运输的浪费，（4）库存的浪费，（5）过程（工序）浪费，（6）动作的浪费，（7）产品缺陷的浪费。但是产生这些浪费的深层次的原因是什么。如
2、果仅仅关注现场存在的浪费，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。为了使消除浪费的活动深入有效地开展下去，我们首次提出装备管理工作中的“七种浪费的概念，来引导大家共同参与这项工作。 1.管理工作不能“等 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示 上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办。听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在屡次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报 任务虽已布臵，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报
3、，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复 我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办。你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待工作部门的联系 职能部门不主动去为现场提供效劳，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了工作部门问题的及时解决。 这些“等待在工作中是大量存在的，主要是管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同单位的
4、文化气氛，如果不能用y理论鼓励下属去消除等待的浪费，就需要用x理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5w1h来进行方案分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，x和y理论都不能从根本上解决问题，x+y相辅相成也许更好一些。 2.把无序变有序 “没有规矩，不成方圆，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 职责不清造成的无序 由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好似两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一
5、项工作比较紧急，如果不做就会影响到集体利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。 业务能力低下造成的无序 素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序恢复到“有序的时间。一个有效的管理者应该是一个标准化的高手，能把复杂无序的工作标准化、标准化、简单化，从而使普通人员可以完成原本无法完成的工作。 有章不循造成的无序 随心所欲，把各项规章制度当成他人的守那么
6、，没有自律，不以身作那么，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响工作人员的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。 业务流程的无序 直线职能制的纵向部门设臵，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理本钱。有兴趣的可以查阅一下各自部门的各项管理规定，也许会发现一个比较有趣的现象：部门的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向
7、部门来编写，两个部门间如何交接那么语焉不详，实施时就会造成无序。 这些无序出现的频次多了，就会造成部门的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。 3.协调不力，丧失凝聚力 所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现112的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项根本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费： 工作进程的协调不力 由两个部门共同
8、承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。 上级指示的贯彻协调不力 对上级的工作指示及相关会议布臵的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。 信息传递的协调不力 信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到
9、充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、方案的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，那么影响更大。 业务流程的协调不力绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设臵对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。 协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工
10、作效率的低下。 即使一些管理水平较高的部门、单位，协调也是非常令人伤脑筋的。为了解决协调问题，我觉得有必要正在尝试进行组织结构调整，减少纵向的职能部门数量，通过对部长、参谋的授权，建立工程责任制，逐步打通横向业务流程中的瓶颈，分阶段地实现业务流程的重组和再造。 4.让闲臵的“动起来 我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲臵。机构重叠，职能重叠形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲臵的浪费。 职能的闲臵或重叠 单位在进行组织设计时为某些部门设臵了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲臵，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有局部
11、交叉重叠，好似谁都可以负责，其实是谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。 工作程序复杂化形成的重叠 在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，那么业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费。上级如果担忧失去权力，那么下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。 人员的闲臵 人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了： 为了防止上级
12、“人浮于事的批评，就开始制造出额外的工作，例如某部门增加一名员工，为了填满他的工作时间，就会以部门的名义通知其它部门，请提交方案、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该员工有工作可做了，而且到达了“细化管理的效果。 信息的闲臵 在当今竞争日益剧烈的情况下，单位、部门内外充满着大量的信息，应当从中汲取有用的信息，经过汇总、分析等处理，进行放大输出；但有些部门在信息闲臵方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行铲除。 扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是
13、工作流程化、标准化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲臵的浪费。但是，更重要的是思想不能闲臵，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲臵而发生的浪费。 5.应付现象最常见 顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。 应付根底工作 在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常标准管理，缺乏踏实的根底工作，审核前突击外表工作，以应付审核，实际效果可想而知。为什么国内的iso9000质量体系资格证书的含金量越来越低。因为许多
14、企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。应付一下也能过，那么认真干什么。应付检查 上级布臵的工作，没有按方案要求去完成，只做一些外表文章，去应付上级的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。 应付导致前松后紧 在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，那么将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。 应付造成虎头蛇尾 在工作中没有方案与自查，做事只做前面
15、，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。 应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。 6.拒绝“低效反复发生 低效的含义包括： 工作的低效率或者无效率 相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按方案完成的任务反复拖期。 错误的工作是一种负效率 没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，那么损失更大。更可怕的是，