1、煤矿精细化管理工作经验 各位领导、 同志们： 自年集团公司开展“双建塑活动以来，我们认真按照集团公司、煤业公司的总体部署，紧紧围绕“理念渗透、行为养成、形象塑造、管理推进四要素，结合我矿实际，制定措施，扎实推进，取得了初步成效。特别是今年月日集团公司党委副书记、纪委书记袁景安、煤业公司党委书记周建民等领导来我矿检查指导“双建塑活动后我们高度重视，加强领导，强化措施，积极推行以人为本、精细化管理模式，狠抓集团公司、煤业公司试点单位综采一队的精细化管理工作，重点突破，由点到面，强力推进，短短两个多月，精细化管理在我矿全面展开，促进了员工素质的提高，管理水平的提升，取得了实实在在的阶段性成果，现场面
2、貌、员工精神风貌、企业环境面貌发生了前所未有的巨大变化。我们做法和体会主要有以下几个方面： 一、以提高认识为先导，冲破思想的藩篱，坚决不移地走精细化管理的新路子 随着集团公司改革改制的不断深入，大集团战略、专业化管理模式的实施，经营机制的转换，现代企业制度的逐步建立，给我们生产矿井的管理提出了新的、更高要求。特别是今年一季度，面对突如其来的采场变化，面提前停采、面生产组织极其困难，在公司的正确领导和大力支持下，全矿上下万众一心、奋力拼搏，克服重重困难，调整了生产接续，取得了的最后胜利，扭转了生产组织的被动局面。在此过程中，广阔干部员工在困难和挫折面前所展现出来的精神风貌和意志品质，充分说明了一
3、年多来全矿上下深入开展“双建塑活动，按照“四要素要求，在理念渗透、行为养成、形象塑造方面所做的工作是扎实有效的，对我矿各项工作的健康协调开展起到了积极的推动作用。在看到成绩的同时，我们也清醒的看到了在管理上存在的问题以及薄弱环节，怎样进一步深化“双建塑活动，实现管理推进。怎样才能做到科学、有序、平安生产。导入什么样的管理模式，实现管理流程再造，进一步提高管理水平，适应形势变化需要。正值我们在思索、探求之时，月日，集团公司党委副书记、纪委书记袁景安、煤业公司党委书记周建民等领导来我矿检查指导“双建塑活动，提出了创立以人为本、精细化管理模式的要求，给我们指明了方向。精细化管理是管理上的一次革命，涉
4、及到管理上深层次的问题，在推行时势必会遇到一些困难和阻力。怎么搞。怎么推。我们认为，思想是先导，认识是前提，开展精细化管理，必须认识到位，必须从解决干部员工特别是各级领导的思想观念入手。为此，我们首先从矿领导层统一思想，达成共识，明晰思路。先后利用党委扩大会、中心组学习日、班子会等时间，认真传达贯彻公司领导的指示精神，认真学习海尔、阳泉、枣矿等先进单位的经验，深刻领会以人为本、精细管理的内涵，充分认识到精细化管理，是打造强势企业文化的归宿和落脚点，对提高企业管理水平，增强核心竞争力的重要意义，增强了责任感、使命感，进而，形成合力，统一步调，不干那么已，干那么一流，在全矿坚决不移地推行精细化管理
5、，为公司的精细化管理趟出一条新路子。二是借势造势，强力灌输，正面引导。针对局部干部员工思想上存在的：习惯势力、惯性思维；自我满足、自我封闭；畏难发愁等错误倾向。我们充分利用电视、宣传栏、班前班后会、政治学习日等各种形式，开展强有力的宣传活动，广造声势，大造舆论，将推行精细化管理模式的目的意义向广阔员工讲清、讲明。同时，从矿到各专业、各单位，层层召开发动会，全矿发动，全员发动，营造出了浓厚的精细化管理气氛。三是开阔视野，拓宽思路。我们先后组织了多人次，赴枣矿、阳泉考察学习，并及时组织座谈讨论会，播放实地录像，组织外出学习人员谈所见所闻、谈感想、谈体会，认识到企业文化建设的巨大魅力，看到了差距，明
6、确了方向，坚决了推行精细化管理的信心和决心。为推行精细化管理奠定了坚实的思想根底。 二、以试点单位为突破口，重点突破，强势推进，不断推动以人为本精细化管理向纵深开展 推行以人为本、精细化管理模式，必须找准切入点，选准突破口，由点到带面，强势推进，全面展开。 重点突破，做实试点，积累经验。“星星之火，可以燎原。推行以人为本、精细化管理，也是如此。必须结合单位实际，重点突破，高点定位，高标准运作，把点做实，积累成功经验，进而由点带面，辐射全矿。为此，我们着重做好两个方面的试点：一是全力以赴做好集团公司、煤业公司试点单位综采一队的精细化管理工作。集团公司、煤业公司把精细化管理的试点定在我矿综采一队，
7、这是公司领导对我们工作的充分信任和肯定，也是对我们的鞭策和鼓舞。我们本着试点先行，率先启动的原那么，把综采一队的试点工作摆在十分重要的位置，各级干部高度重视，把精细化管理作为“真经落实，分管领导靠上抓，区队领导具体抓，主管部门协助抓，借鉴阳泉、枣矿的先进经验，突出“高、精、深、严四字方针，即标准高、精细化、深下去，严要求，身体力行，靠前指挥，协调配合，真抓实干。综采一队紧紧抓住标准体系、奖惩体系、考核体系的关键点，三易其稿，形成体系，融入生产组织全过程，实行卡，实施走动式管理，实现了与原有管理方式方法的很好对接，促进区队管理跃上了一个新台阶，取得了很好的效果，员工精神风貌、区容区貌、现场管理等
8、方方面面都发生了巨大变化，原煤产量月份，连续两个月单机单面突破万吨大关，上半年实现原煤产量万吨。为全矿精细化管理积累了经验，奠定了根底。二是强推我矿个试点单位，力促精细化管理全面开花。在做好综采一队试点的同时，我们层层分解任务，层层传递压力，对矿确定的掘进、通风、运输、机电、后勤专业、地面科室的试点单位，明确时间，明确要求，明确标准，明确责任，促进了各专业试点工作扎实推进，取得了较好成效。 典型引路，强势推进，全面展开。为使各专业、单位、科室，学有方向，干有目标。随着精细化管理的不断推进，我们及时在不同的专业，找出好典型，先后在综一队、综掘队、机修公司、运转工区、机电科、企管科等单位召开了四个
9、现场推进会，通过看资料，看现场，看变化，让同一专业的与会单位看到差距，明确目标，奋起直追，迎头赶上。起到了成功一个，带动一片的很好效果。同时，对召开现场会的单位，也起到了很好的促进、鼓舞和鞭策作用。我们通过在矿电视台、北煤信息平台、北煤简报、设立企业文化建设专栏、专刊，及时宣传好经验、好作法，鼓励先进，鼓励后进，调动了广阔干部员工的积极性，在全矿迅速掀起了精细化管理高潮，形成了“你追我赶、“比学赶超的良好局面。目前，精细化管理工作，已由井下生产区队拓展到地面单位、机关科室，在全矿全面展开。 三、以实现管理对接，管理创新为重点，突出三大体系建设，努力实现管理的精细化、标准化、科学化 企业文化建设
10、的根本在制度，成败在考核。为此，我们在注重理念渗透，强化行为养成训练的同时，重点放在精细化管理体系建设上。 注重理念渗透，培育员工的共同价值观。理念渗透是推行精细化管理的前提。为此，我们突出了三点：一是抓住各级干部这个重点，积极培育文化管理意识，引导各级干部带头践行企业文化理念，创新思维、改进方法。通过理念渗透，大力倡导“三带、五敢、五谁五就、一个重申、十三个不准的要求，标准干部行为，促进了干部作风转变，起到了很好的模范带头作用，在一季度生产组织极其困难的形势下，为全矿各项工作冲出低谷、开创新局面提供了强有力的作风保证。二是结合煤业公司实施“以人为本、自学成才、岗位成才提强员工素质工程的意见要
11、求，积极开展了“学习型员工、“学习型班组、“学习型区队创立活动，大力倡导“学习为本、终身学习、团队学习和“工作学习化、学习工作化的理念。通过在全矿开展向许振超学习活动、建立完善北煤信息网络教育平台、举办各类培训班、开展知识竞赛、“一日一题、全员考试、技术比武活动等形式，不断改善心智模式，引导员工建立共同的价值观，形成共同的愿景。三是通过悬挂、佩带公司微志；重要会议、重大庆典、区队班前会唱龙矿集团之歌；设立网上“龙矿精神颂、“企业文化、“精细化管理和“理念解读专栏；广泛开展征集企业理念识别系统、平安警句、以人为本征文、演讲比赛；在工广区、井口走廊、浴室、区队会议室、井上下等侯室、大巷、迎头、工作
12、面等，设置企业文化理念、平安文化牌板、灯箱等渗透形式，增强了员工对企业的认同，以理念振奋精神，以文化感召人、启发人、造就人，以共同的愿景凝聚人，进一步增强了企业的凝聚力、向心力。 强化行为养成训练，提高员工的综合素质。我们以及项要素为主要内容，在全矿广泛开展了行为养成训练。一是将行为标准导入岗位责任制序列。各单位结合实际，分岗位、分工种，进一步细化、量化、具体化，使其更具可操作性。如综一队。细化为条，各单位做到了行为牌板井上上墙、井下到工作面、到迎头。通过学习渗透，引导员工掌握标准，逐日考核，形成标准。二是积极推行班前会礼仪。自月日开始，全矿采掘辅助单位，班前班后会统一唱龙矿集团之歌，进行平安
13、宣誓，设置讲评台，开展优秀员工、最差员工讲评，取得了较好效果。三是强力推行准军事化管理。从小事抓起，井上下二人成排、三人成行，戴毛巾、矿灯戴在矿帽上，严格种岗位行为禁忌，推行类句文明用语，局部机关科室实行了统一着装。四是加大检查考核力度。我们成立了井上、井下文明督导队，加强日常的文明督导工作（更多精彩文章来自“秘书不求人）。井下由安监处负责，井上由护卫三中队负责。检查结果在早调度会上一周一通报，并在宣传栏、矿电视台设立的“不文明行为曝光台中亮相。有力地促进了广阔员工素质素养的提高。 狠抓三大体系建设，为精细化管理提供制度保证。我们本着“整合、导入、细化、对接的四项原那么，突出标准、考核标准、奖
14、惩鼓励三大体系建设，努力在全矿形成事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人看考核，以制度约束人，鼓励人的精细化管理体系。 四项原那么： “整合。即要求各单位对原有管理制度、管理方法、岗位责任制等规章制度进行整理、合并。 “导入。即按照精细化管理的要求，结合各单位实际，将、导入新的体系当中。 “细化。即要表达人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准，对各系统、各岗位、各工种的标准进一步细化、量化、具体化，真正做到职责明确，标准清晰，岗位有责，处处有规。 “对接。即不是全盘否认原有的管理模式，而是在继承根底上的管理创新。 抓住重点，突出三大体系建设。一是建立全覆盖的标准体系。我们从岗位做起，
15、要求各专业、单位结合实际，确定每个人、每件事、每一天、每一处的具体工作内容和工作标准，对工作质量、数量、物耗、设备管理、平安等做到人人、事事、时时、处处有标准。二是建立考核标准体系。在全矿推行卡，机关科室日写实制度，实施管理人员走动式管理，推行“五个一闭合管理法，基层干部逐级走动巡查，当班考核，当日公布。人人都是考核者，人人又都是被考核对象，双向互动，相互监督、相互制约，动态管理，动态考核，通过从严过细的管理考核，到达无死角、无漏洞、零距离的现场流程控制。三是建立奖惩鼓励体系。要求各单位每月对每个员工的业绩进行综合考核，评出优秀员工、合格员工和不合格员工。对连续三个月被评为不合格的员工，实行下
16、岗培训，动态轮换，建立“三工并存，动态转换鼓励机制。目前，全矿已有个单位（科室），建立了三大标准体系，并付诸实施，积极运作。采掘辅助单位实现了以卡分数直接参与分配；局部机关科室，如机电科、企管科实现了以卡得分，作为科室月度奖金分配的有效依据。 四、以实现管理推进为目的，注重结合，成效显著，全矿各项工作呈现出前所未有的生机和活力 检验以人为本精细化管理是否有效，管不管用，最根本的要看效果，就是要以精细化管理，促进现场面貌变化、职工素质素养的提高，管理水平的提升，保证平安生产，实现经济效益提高。脱离了生产经营实际，精细化管理就会成为无源之水，无本之木。为此，在具体工作，我们做到了三个结合：一是与“双基建设相结合。以开展“双建塑活动，推行精细化管理为