1、华为没有秘密读后感20XX年字 刘晓晔 在读这本书之前，我对华为的印象是碎片化的， 、语音平台、工资高、狼性、以客户为中心，这些词代表了我对他的全部印象。 华为没有秘密是本大书，里面的文章时间跨度达18年，涉及华为成长和开展的各个阶段，客观的呈现了华为成长的沧桑。但受限于自己的理解能力和知识根底，并不能全部读懂，仅能透过对这本书阅读，试图去寻找解决我们目前困局的方法。带着对自身开展的困惑开始了解密之旅。 华为是如何开展创新的。 华为的创新不是颠覆性地将一切推到重来，创新离不开继承，通过继承以往的成功要素和已有的成果。坚持小改良，大奖励；大建议，只鼓励先僵化，后优化，再固化创新是70%的继承+3
2、0%的创造创新就是改良，改良和改善等理念，保持对创新的理性理解和有效管理。 通过华为的经验，只有对员工的创新行为和创新结果给予充分的肯定，做出正确的评价，并予以合理的回报，才能使创新活动持续进行下去。 解决对知识劳动回报的问题，不能仅仅依赖短期鼓励，还需要有长期的经济报酬。这就是华为采用的员工持股方案，即通过将员工的局部劳动所得转化为股本，以员工持股的形式，回报于员工，使员工真正与公司结成利益和命运共同体。这种回报方式不同于大多数企业传统的回报劳动投入的分配方式，它更强调对知识拥有者的知识奉献的回报，对创新行为和创新成果的回报。 华为如何鼓励员工。 华为在薪酬设计上遵循了三个根本原那么： 1、
3、对内公平，明确不同职位对公司开展的价值大小，以价值评价结果为依据，对员工的价值创造予以回报。 2、对外公平，即与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要保持竞争力，以吸引优秀人才。 3、员工公平，也就是严格遵循华为的价值评价体系，对同性质员工的价值创造与奉献进行客观评价，让每个员工都得到应有的重视和尊重。 很多企业对自己的薪酬体系韦莫如深，但企业的薪酬战略与薪酬政策一定要公开，要大张旗鼓，让全体员工都知道，企业的薪酬向哪里倾斜，企业鼓励的是什么，回报的是什么。鼓励恰当的人和事，用适当的事鼓励适当的人，这才是企业正确的薪酬战略。至于员工的薪酬收入，那么应该保密，这属于个人隐私。 建立有活力的薪酬体
4、系，这是大势所趋，谁能制定更具活力得薪酬体系，谁就能吸引到最优秀的人才，并在剧烈的市场竞争中幸福的活下来。 但与物质鼓励同样重要和还有非物质鼓励，物质鼓励是必要的根底，但它有刚性，会惰化；物质鼓励与非物质鼓励相结合，犹如核碰撞和核裂变，会产生出巨大的能量。 书中分享了一个小故事08年汶川大地震，有位川籍员工在外地，家里的 打不通，焦急万分。这时，他接到了来自客户的询问和问候。而其主管、主管的主管，在震后几天也没有有打来一个问候的 这个故事的背后就存在着鼓励的法那么，客户予以的是正鼓励，主管带来的是负鼓励。 人一半是天使、一半是魔鬼，鼓励就是激发人的真善美，抑制人的假恶丑，弘扬正能量，就是激发活
5、力的本质。 不管是物质鼓励还是非物质鼓励都应该力出一孔，导向员工的活力激发，潜力开掘和持续创新。员工获得的物质鼓励来自公司，决定于公司的价值评价和价值分配体系；管理者能够给下属带来的只有非物质鼓励。 与物质鼓励相比，非物质鼓励的本钱代价更小，但效果更大，更持久，边际效应是递增的，而不是递减的；一个眼神，一句问候，一封邮件，一条短信，都是非物质鼓励，可谓一草一木总关情。当然，唬凶骂也是非物质鼓励，只不过是负鼓励，恶语一句严冬寒，可谓一句话，一辈子，把朋友变成了敌人，把朋友变敌人易，把敌人变朋友难。非物质鼓励有一条根本原那么：已所不欲，勿施于人。 物质鼓励：如山，如父爱，厚重，刚性；非物质鼓励：如
6、水，如母爱，温暖，柔性。两者缺一不可。 华为如何在竞争中取得优胜。 华为强调海盗文化，即把别人喝咖啡的时间用在工作上，中国人从上一代那里继承下来的只有贫穷与传统美德，要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择-艰苦奋斗。当然，以奋斗者为本，还有另外一层含义，即要关爱奋斗者。铁军是打出来的，兵是爱出来的。古往今来，但凡能打仗的部队，无一例外都是长官爱惜士兵，不然就不会有士为知己者死。 华为在管理上坚守着三点准那么： 第一、商业模式上，坚持以客户为中心，不仅仅是个口号，在组织上、流程上、管理上、考核体系上真正实现了客户导向。 第二、内部运作模式上，坚守流程导向，流程快、效率高、可复制、可测量
7、，华为实现了端到端管理，从客户需求中来，到客户需求中去。 第三企业文化上，坚持高绩效导向，要支持流程的高效运作，在文化上就必须坚持高绩效导向。 华为除了坚守的原那么，还有与国际接轨的世界级管理体系，例如：华为是中国第一家采用hay体系的公司，华为的任职资格体系来自英国国家职业任职资格体系，产品研发流程、供应链流程、财务流程都来自ibm.光在ipd和isc两个项目，ibm就干了5年，投入了200多参谋，华为也支付了5亿的咨询费，华为在管理上的投资魄力，可见一斑。财务四统一是毕马威做的，客户关系管理是埃森哲做的，企业文化是人民大学做的，精益生产是日本丰田做的。 华为的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是体系，是平台支撑。这个管理平台就像金刚石一样坚不可摧。 每家企业都有自己的管理方法，但需要将其转化为一个强有力的、互相支撑的、有链接的、可循环的管理平台。 结语 细细读来，有时晦涩难懂，有时顿开茅塞，不管华为有没有秘密，想学华为，学会华为，学懂华为，不易。 第5页 共5页