1、后备人才培养方案 （一） 一、企业人力资源管理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等根底上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所无视，极有可能挫伤
2、内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的开展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。 首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系的社会气氛影响下，有局部员工认为，企业人员的引入和晋升大局部依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。 第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。 第三，如今科技信息兴旺，职
3、场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养缺乏，那么会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。 所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。 二、如何留住后备人才 后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来开展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。 1、招聘遵循“最适合原那么 在开展招聘工作的过
4、程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及开展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原那么。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。 2、良好的工作环境 良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。 3、适度的成就感 企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的时机，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。 4、知人善用 给有能力和开展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感谢的良方。
5、有了这种感谢做根底，就不必担忧员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好方法。 三、后备人才培养模式 企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。 1、管理型后备人才的培养机制 （1）管理培训生方案。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。 （2）企业接替规划。也称“接班人接替规划，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，
6、对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。 （3）人才加速储藏库方案。是从总体上为高管岗位开掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的时机，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反响和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面比照，进而确定具体的培养方案。 2、技术型后备人才的培养机制 （1）岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位根本知识和技能。在岗培训主要
7、是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训那么是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。 （2）专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的时机，学习一些与未来技术开发工作相关的根本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。 （3）建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来标准技能教育。 四、后备人才培养方案的建议 1
8、、建立人才开展通道 企业应该为后备人才建立良好的开展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其开展目标和通道，鼓励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的开展通道。 2、完善人才选拔机制 明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工根本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。 3、完善培养管理机制 选择适宜合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人
9、才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。 4、完善人才退出机制 为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的鼓励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的时机。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原那么和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对
10、于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。 后备人才培养方案 （二） 一、培养原那么 1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施方案，方案制定原那么遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性。 （1）管理通道。公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养方案，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期（3-6个月）考核。 （2）生产技术通道。公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养方案，培训合格且完成相
11、应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。 2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养方案。 二、培养体系 （一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。 （二）具体培养方式 1、教育培训 （1）课程研修。公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。 外训验收。提交书面“培训总结或结业证，考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。 主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。 （2）学历提升。个人选择申请参加公司外的学历提升。
12、 学历验收。提交毕业证书或结业证。 （3）外部考察。根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。 学习验收。提交考察报告、考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。 以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。 2、个人提高 （1）交流研讨：公司安排或个人选择 学习验收：提交研讨报告 开掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。 （2）书籍阅读：个人选择对岗位有帮助的书籍 学习验收：提交读书心得 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获
13、取各方面知识、技能及素养的提升。 （3）资格认证。个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。 学习验收：提交资格证书 3、导师辅导 （1）一对一导师辅导。公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。 学习验收：提交导师辅导纪录 （2）高层对话。公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。 学习验收：学习心得 4、行动学习 （1）工程历练：公司安排后备梯队人才主导相关工作工程（一年至少两次） 学习验收：提交报告、心得、案例或考核表 旨在通过实际工程历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。 （2）代理测试。公司安排后备
14、梯队人才暂时全权代理方案培养岗位职务。 学习验收：提交报告、心得、案例或考核表 通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前躲避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。 （3）见习培养。公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。 学习验收。提交报告、心得、案例或考核表。 在见习期间，通过参与各类会议、决策、工程等培养深化梯队人才业务能力、管理能力。 原那么上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际情况确定。 （4）跨专业实践。公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练根底上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。 学习验收：提交报告、心得、案例或考核表 三、培养内容 （一）公司安排（共性需求）。管理根底知识+管理技能（自我管理/管理他人/团队管理等）。 个人选择（个性需求）。业务能力短板+管理实务操作（工程管理/本钱管理/品质管理等）。 社会组织。专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。 （二）培训课程设置 1、角色认知 （1）管理者角色、地位与责任 （2）管理人员素质要求 2、管理技能 （1）团队建设与管理 （2）企业目标与达成方案