1、大庆油田人才队伍建设人才队伍建设 :/heilongjiang.dbw 2023-07-07 18:08:48 【专题】大庆油田，为祖国加油！大庆油田公司现有员工90427人，其中管理人员16971人，专业技术人员10194人，生产操作人员63262人，占员工总数的69.9%。公司现有大专(含)以上学历23407人，其中博士研究生78人，硕士研究生899人，大学本科12039人。公司现有中级(含)以上职称10630人，公司现有研发人中3161人。另外，公司拥有一批支撑企业开展的高素质技术骨干人才，现有中国工程院院士1人，享受政府特殊津贴人员10人，国家级专家3人，国家级科技奖项负责人3人，有突
2、出奉献的中青年科学技术管理专家3人，省部级专家2人，集团公司跨世纪学术、技术带头人9人;集团公司高级专家16人，地区公司专家40人，公司级学术技术带头人120人，厂(分公司)级学术技术带头人351人，技术骨干1054人。公司成立以来，我们始终坚持以人为本的思想，牢固树立人才安全意识、核心人才意识、人力资本意识，大力实施人才强企战略，努力为企业开展提供坚实的组织和人才保证，使人力资源的优势得到了有效发挥。一、营造良好环境，凝聚优秀人才公司成立以来，我们一直非常重视人才队伍建设，通过向公司内外宣传企业的愿景目标，宣传大庆精神和大庆的地位作用，宣传公司求贤假设渴的态度，努力用事业和真情感召人才。营造
3、文化环境，靠企业形象凝聚人才。公司成立之初，针对企业内部人才需求和外部环境发生的新变化，积极学习和借鉴国内外知名企业先进经验和成熟做法，提出了“开展的企业为人才的开展提供广阔平台，开展的人才为企业的开展创造无限空间的人才理念，并强调选才要“德才并重、内外并重、相马与赛马并重，育才要“舍得投入、舍得时间，用才要“讲政治、讲胸怀、讲时效、讲优化、讲艺术，留才要“靠政策、靠真情、靠事业。这些理念，在公司内外产生了较为强烈的反响。营造政策环境，靠价值导向凝聚人才。公司制定了关于调动各类人才积极性的假设干规定，以及学术技术带头人评选方法、员工重大奉献命名制度、工人技师考评制度等一系列配套政策，并设立了前
4、瞻性技术研究专项资金及优秀青年人才专项奖励资金，实施了技术精英安居工程，使人才价值在企业里逐步得到了体现。特别是近几年来在主体专业人才引进上，出台了一次性补助政策，对引进外部人才起到了积极的作用。营造成才环境，靠人企双赢凝聚人才。企业每年都要评选表彰一批功勋员工、自学成才标兵、青年创新创效英才和岗位技术能手等各类英模，以通过典范示范作用，引导各类人才在企业开展中建功立业。企业人才环境的营造，不仅有效凝聚了内部人才队伍，而且吸引了越来越多的外部人才。公司成立以来，我们先后引进各类人才2545人，为油田的开展提供了人才支持。二、构建核心队伍，凸显核心支撑结合公司开展现状和未来一个时期对人才开展的需
5、求，组织专门力量，认真研究公司总体开展战略和工作目标，分析预测各个阶段、各个时期对人力资源开发的总体要求和对人才的不同需求，形成了公司“十一五人力资源开发总体规划。构建起2023人左右，涵盖高级管理人才、专家和学术技术带头人、外向型复合型以及各类专门人才、高级生产操作人才在内的核心人才队伍。通过抓好核心骨干人才的培养，带动和促进全公司员工队伍整体素质的提高。按照专业类别、业务能力和核心作用的情况，建立了资深专家、高级技术专家、技术专家、公司级学术技术带头人、厂(分公司)级学术技术带头人、专业技术骨干六个层次，总体上呈金字塔式的公司核心专业技术人才队伍框架体系。目前，公司选聘资深专家1人；油气勘
6、探、油气开发、油田根本建设、信息工程四大类专业高级技术专家16人，地区技术专家38人；选聘涵盖了70个子专业公司级学术技术带头人119人。公司已经初步建立了专业健全、结构清晰的核心技术人才队伍，这支队伍的选拔构建，有效拓展了技术人才的开展空间，有力促进了核心技术人才作用的发挥。三、建立竞争机制，搭建事业舞台为进一步提升企业员工主动参与油田管理的意识，提高人才管理水平，我们积极搭建舞台，创新管理方式。在管理人员中实施竞聘上岗。2023年和2023年的两次所属单位领导班子换届调整过程中，对班子副职岗位全部实行了差额竞争推荐，全面推行竞争上岗，使各级领导班子结构和干部队伍整体素质都有了明显改善和提升
7、，并初步探索形成了一套以竞争推荐、公开招聘为主要方式，比拟标准的领导人员竞争上岗方法。同时，加大不同系统、不同专业、不同岗位领导人员换岗交流的力度，在实践中锻炼干部。在两次班子换届调整过程中，根据岗位性质、干部的自身特点和专长，并考虑到领导班子的优化配置，对各单位主管基建、物资三年以上的领导人员一律进行换岗交流，对总会计师和纪委书记也进行了跨单位交流。对一批有培养潜力的干部进行了跨单位、跨部门交流。在科技人员中推行科研项目课题制。科研项目课题制管理是以科研课题为中心来配置科技资源，科研课题负责人拥有更大的自主权，实行竞聘上岗、双向选择、按劳付酬的一种项目型管理模式。课题负责人和课题组成员全部通
8、过公开竞争、双向选择产生，同时赋予课题负责人充分的用人权、经费使用权和奖金发放权，并依据业绩奉献分配奖酬金。经过三年来的探索、完善和推广，目前课题制已成为油田公司科研项目管理的主要方式。课题负责制的实施，较好地调动了科技人员的工作热情，有效地激发了科研人员搞好科研的潜能。2023年，仅勘探开发研究院的45项科研课题，就有75名科技人员参与竞标，在子课题负责人和项目组成员的选聘中竞争也非常剧烈。在操作人员中实行三岗动态管理。探索建立“待岗、试岗、上岗的动态管理机制，在基层单位逐步推行全员竞争上岗，优化了劳动组织结构，提高了工作效率。同时，打破干部、工人身份界限，畅通管理、技术和操作岗位间的流动渠
9、道，使3500多名优秀工人被聘用到管理和专业技术岗位，近2023名原属干部身份的人员被调整到生产操作岗位。通过上述措施，有效地激活了员工内在潜能，激发了员工工作热情，提高了工作质量和效率。四、加强能力培养，提升队伍素质坚持以人为本，实施能力关心，把学习培训作为鼓励员工的一种待遇和荣誉，积极创造条件，促进人力资本增值。为提高企业参与国际竞争能力，推进“走出去战略的有效实施，公司与美国科罗拉多矿业学院、加拿大卡尔加里大学、滑铁卢大学、莫斯科石油大学等国际知名院校建立了人才培养长期合作关系，先后选派近150人赴国外接受勘探、开发专业知识和国际合作等方面的脱产培训，为公司开拓海外市场提供了积极的人才储
10、藏。我们与有关院校联合举办了多期英语、俄语、西班牙语等外语培训班，培训外语人才1168人。公司还与中国石油大学(北京)、中国地质大学等国内10所著名院校联合培养硕士、博士研究生，为公司的持续开展储藏接续力量。结合核心人才的个人特点，本着缺什么补什么的原那么，大力实施个性化培训，适时补充技术人才的专业知识，提高其技术创新研发能力。在此根底上，集中组织核心技术人才进行拓展思维培训，促使技术人才转变思维方式，适应开展需要。公司级学术技术带头人以上的核心技术人才均已接受了以经典哲学、创新思维、团队合作为主要内容的创新思维培训，为提高核心人才的综合素质提供了有效补充。另外，公司先后选送96名中青年管理骨
11、干，到清华大学、复旦大学、上海财经大学进行了脱产学习。公司还开发建立了“大庆油田公司网络培训学院教学与管理系统，并已覆盖公司科以上管理人员，为丰富培训方式，拓宽培训渠道做出了有益尝试。为促进技术人才学术交流，及时掌握国际前沿技术开展态势，开扩视野，提高知识层次，公司专门举办了“开放式学术报告厅，定期邀请国内外知名院士、专家、学者来公司举办专题培训。几年来，举办了勘探开发技术、地面工程建设、国家能源政策、石油开展战略等专题培训20期，核心技术人才把握技术开展方向、自主学习创新的能力明显增强，在研究攻克制约油田开展重大技术难题上发挥了主要作用，创造了非凡的业绩。五、完善鼓励机制，激发人才潜能我们以
12、“素质上下使用不一样、管理好坏待遇不一样、技能强弱岗位不一样、奉献大小薪酬不一样的管理理念为指导，创新人才开发的选拔、使用、考评和鼓励机制，充分调动各类人才积极性。对专业技术人才，主要是实施“三个鼓励：一是薪酬鼓励。实行科研项目课题制管理，薪酬按课题组成员所完成的任务和创造性劳动成效进行分配；实行科研人员通过承当科研课题拿酬金，通过取得“高含金量成果得重奖，通过科研成果转化获提成，真正体现了“不一样奉献不一样回报。公司先后奖励海拉尔勘探项目30万元、精细地质描述项目67万元、“三次加密、三元复合驱、三低油田有效开发攻关项目120万元，对“徐家围子断陷兴城大型气藏发现的地质综合研究及配套工艺技术
13、、“抽油机井杆管防偏磨技术研究与应用两个技术创新特等奖项目分别奖励50万元、对“徐深气田发现及勘探技术、“喇萨杏油田特高含水期控水挖潜技术、“一类油层聚合物驱进一步提高采收率技术三个“十五技术创新特等奖分别奖励200万元，对“海拉尔盆地勘探突破及配套技术、“大庆外围油田有效开发新技术分别奖励100万元。2023年对两名有突出奉献的科研人员每人奖励了一台小轿车，2023年以来，又对5名科技拔尖人才奖励了20万元，形成了良好的业绩导向。公司所属各单位也都设立了几十万元到数百万元不等的奖励基金，对重点项目、业绩突出的骨干人才实行重奖。既有效地激发了广阔科技人员刻苦钻研技术、多出科研成果的积极性，又在
14、员工队伍中形成了崇尚业绩的价值导向。二是成长鼓励。公司为防止科技人员流失，对科研人员建立了由技术骨干到资深专家的成长通道，并按级次每月发放津贴。津贴制度的实行，提高了核心技术人才的薪酬待遇，使他们创造的业绩和价值得到了充分认可和体现，稳定了核心技术人才队伍，较好地激发了他们的工作热情。三是精神鼓励。公司视科技人员为开展支撑，领导视科技人员为合作伙伴，员工视科技人员为核心力量。通过对做出突出奉献的科技人员进行隆重表彰和大力宣传，使科技人员成为队伍中倍受尊重的群体。对经营管理人才，主要是做到“五个强化：一是强化岗位管理。从标准流程入手，进一步优化岗位设置、细化岗位标准，加强以文本为载体的制度化建设
15、，逐步形成设置科学、职责明确的岗位管理体系，实现由身份管理向岗位管理的转变。二是强化业绩考核。建立了以业绩合同为根本形式的绩效考核评价体系，和以岗位工资、津补贴、业绩奖金为主要构成的薪酬分配制度，对各类人员依据岗位差异确定工资标准，做到一岗一薪，使根本薪酬充分体现了岗位价值。三是强化竞争选拔。实行差额竞聘，2023年以来公司二级单位领导班子副职全部实行竞争上岗。公司成立以来，共有270人通过竞争进入处级领导班子，有850人通过竞争走上科级领导岗位，厂(分公司)级领导班子大学以上文化程度所占比例由84.2%提高到93.6%，平均年龄下降了6.3岁，班子结构明显改善，整体素质不断提高。四是强化换岗
16、交流。近年来，仅机关与基层、生产单位与科研单位之间，换岗交流的处级干部就达159人。五是强化实践锻炼。及时选拔业绩突出、有开展潜力的年轻干部担任领导职务，使509名80年代以来的大中专毕业生走上了处级领导岗位，占处级干部总数的71%。特别是专门成立了一些项目经理部，作为后备干部培养基地，选拔有培养前途的管理骨干担任项目负责人，按照国际惯例标准运作，不仅积累了管理经验，而且加快了成长步伐。对生产操作人才，一是技师评聘管理。通过强化技能考评和举办技术大赛等形式，评聘助理技师、技师和高级技师，进一步拓宽了生产操作人员的成才渠道，目前公司已考评高级技师、技师808人，助理技师901人，并每月发放津贴。二是量化考核管理。逐岗编制岗位说明书，健全了指标考核体系，考核结果定期张榜公布，与月度资金紧密挂钩，定期对指标考核情况进行分析，帮助员工提