1、天道酬勤工程工程管理实施细那么工程工程管理实施细那么为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验得根底上，保证工程主要生产要素优化配置与动态管理，提高公司综合实力与在国内外建筑市场得竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。一、工程管理指导思想推行工程管理得指导思想就是：从公司实际出发，建立以工程经理责任制为根底、以工程本钱核算为中心、以管理层与作业层合理别离为特征得工程工程管理体制与运行机制，并实施与此相适应得内部配套改革，全面提高企业综合管理水平与经济效益，为公司长远开展奠定根底。二、工程部组织模式、机构设置与职能1、组织模式工程部实行工程经理责任制、工程经理
2、就是公司经理在工程上得代表人，对公司经理负全责，同时对工程工程合同目标负责；、工程经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程工程得生产经营活动，调配并管理进入本工程得人力、资金、物资、设备等生产要素；、负责处理与本工程有关得外部关系。2、机构设置、工程部组织机构应“精干高效、结构合理，根据工程工程规模、技术、工艺特点及管理工作量得大小，组建适合工程特点得组织机构。公司不专设施工队伍，由工程部根据工程特点报请公司组织外包施工队伍；、公司应有意向地派工程经理预备人选参加工程得投标与合同谈判工作。3、工程部得职能就是：做好对工程工期、本钱、质量、平安四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管
3、理与组织协调，全面完成工程目标方案。三、公司对工程得考核与工程审计1、公司对工程部得考核、公司对工程部年、季、月考核指标就是：总包与自行完成施工产值、本钱降低率与本钱降低额、资金回收率、主要控制点、平安生产、工程合格率与优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。、工程交工后结合工程经理责任书公司对工程进行经济分析与技术评价。经济分析包括工期、全员劳动生产率、本钱降低率、降低额与财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用得先进管理技术。2、实行工程经理述职报告制度，工程完工后工程经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导与有关业务
4、部门参加。3、实行对工程审计制度，公司对施工周期一年以上工程分别进行期中与完工审计，对施工周期一年以内得工程进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，工程执行财经法规情况，工程结算与工程盈亏情况。清理核算工程资产，考核评价工程主要财务指标。四、工程部与公司得关系1、工程部就是公司在施工工程上得派出机构，工程部代表公司对工程施工生产经营全面行使控制、管理与协调职能。工程部必须接受公司职能部门得指导、检查、监督与考核。工程管理人员在行政与业务上均要服从工程部领导，对工程经理负责。同时要接受公司对口职能部门得监督、检查与指导。公司业务部门要不断合理优化生产要素得配置，积极为现场效劳。2、
5、公司与工程部就是工程目标责任关系，在经济上就是责任监督与执行得关系。工程开工前，由公司组织有关业务部门对工程进行全面、科学得分析与预测，确定工程得主要考核指标，并作为公司与工程签定工程经理责任书得依据。3、坚持公司就是利润中心，工程部就是本钱中心得原那么，工程部与公司之间不存在利润分成得问题，不允许工程部截留工程利润；实现工程工程合同目标后，工程部随即解体，工程部将资金与办公用品全部上交公司。4、为搞好工程之间得动态平衡，要充分加强公司办公室及其她职能部门对工程得动态管理、强化管理职能，积极为现场效劳。五、工程控制工程部对工程得工期、质量、平安、本钱要实行动态控制得管理方法。1、工程工期目标控
6、制、工程部以合同确定得工期作为工程工期得总体控制目标，由办公室牵头编制一级网络方案，工程部编制二级与三级网络方案。、工程部要定期检查网络方案得总体运行情况，及时平衡、调整现场资源，使工程始终处在一种科学、合理、协调与动态优化得状态。工期目标就是通过各种方案来实现得，工程得年、季、月方案必须置于网络方案严格控制之下。、按公司规定年度方案由办公室统一下达，工程部依据总体网络方案与公司年度方案编制季、月、周作业方案。工程部季、月方案应及时报公司办公室，并由办公室进行相应平衡、协调、整理，上报下达。2、工程质量目标控制工程部与参加工程施工人员要认真贯彻实施ISO9001质量体系标准，完善质量保证体系，
7、强化工程全过程控制，加大质量检查与处分力度，把质量管理体系与奖金分配挂起钩来。3、平安目标控制建立平安组织系统与相应平安责任系统，不断增强各类人员得平安意识，提高平安控制能力。工程部应根据工程特点制订相应得平安措施，认真做好平安预控。4、本钱目标控制建立生产要素在工程上得优化配置与动态控制。全面实行工程目标本钱责任制，本钱与奖金挂钩，实行本钱否决。六、资金管理1、财务部负责该工程建设期内得财务管理与会计核算工作。2、为强化工程得资金管理，公司对工程所需一切开支实行统一调配。不在工程所在地单设银行帐户，以工程部专人负责从公司财务部借备用金形式用于零星采购及日常支出，工程部于每月底前做出用款方案，
8、报公司财务部门及主管领导审批；定期到公司财务部核销已支出费用，以便于公司及时了解工程本钱费用情况，对此做出正确得决策。凡未纳入用款方案与程序审批手续得款项，财务部有权拒绝支付。3、资金支出限额审批、每月材料物资采购方案由工程部根据工程进度用量进行编制，经工程经理批准后报公司采购部及主管领导审批，平衡、同意后由采购部集中统一采购。、严格控制对外分包工程款得支付，对外分包工程进度款得支付必须由工程部根据工程分包合同编制付款方案与分包工程价款结算单，结算单经双方签字认可后，报公司财务部及主管领导审批后，财务部方可办理。、现场管理费用得开支范围与标准执行公司得现行规定。七、工程得本钱核算与本钱管理1、
9、工程本钱就是考核工程得主要指标，开工前公司财务、市场、采购部门与工程部根据工程得实际情况，预测本钱基数，并在工程施工过程中根据市场价格变化与工程量增减变化及时调整本钱考核基数。工程得本钱管理以本钱核算为中心，加强工程本钱预测、本钱方案、本钱动态控制与本钱分析，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。工程本钱核算以单位工程为根本核算对象，本钱核算至施工队。本钱核算要每月进行一次。2、财务部为本钱核算责任单位，负责目标本钱得制订，进行本钱分析；工程部负责编制单位工程方案本钱与实际预算本钱；采购部负责进行材料核销，编制单位工程材料费用明细表；机具管理人员负责按单位工程如实填报设备租赁表与周转材料
10、租赁表；其她各项本钱费用由财务部负责归类。八、物资设备管理1、工程部材料物资由工程部派专人负责管理，材料物资得出入库必须按时登记入帐，并定期与财务部门进行核对。2、物资材料实行归口管理，工程部需采购得材料应根据工程进度先以电传、电子邮件或其她形式报公司办公室，办公室汇总后传递给主管领导及采购部，由采购部先在公司内部协调解决，大宗采购必须经过采购部集中采购，确需在当地采购时，应及时反响，采购部如无特殊原因，必须在24小时内答复。零星应急材料必须在当地采购时，由工程经理签字同意，并同时报公司办公室及采购部备案。3、严格控制采购价格，采购部、财务部应对市场材料价格进行详细调查，共同制订合理得价格表，
11、执行限价采购制度。为适应市场价格得变化，价格表要及时予以调整。4、所有材料实行限额领料制度，在公司内部材料消耗定额未发布之前，以批准得材料预算扣除510%以与当月使用量为发料根底，因特殊原因需以周工作量数额领料时，应以保证材料得平安存放与文明施工为前提。5、建立健全材料余额、废料回收制度，采购部会同工程部要及时回收，统一处理。6、甲供材料由采购部负责组织找差，工程部、财务部共同协助。九、施工技术管理1、工程技术管理实行工程经理领导下得工程总工程师技术负责人制。技术负责人全面负责工程部技术、质量管理工作，代表公司与工程部对外技术联络及涉外工作。2、工程部技术管理部门要积极推广应用新技术，不断优化
12、施工方案，负责做好现场技术管理工作，从而保证工程质量与降低工程本钱。3、施工组织设计就是施工准备与施工过程必须遵循得根本技术经济文件，就是工程管理得总规划。大、中型工程施工组织设计由公司总副工程师与技术部组织编制，经公司有关业务部门会审，经公司主管领导审定与批准后报建设单位备案或批准；小型工程得施工组织设计由工程技术负责人组织编制，有关业务部门会审，经工程经理审定与批准后报建设单位备案或批准。十、工资奖金分配1、实行工程工程目标责任考核。工程经理全面负责、工程部领导班子集体风险抵押、目标考核与奖惩挂钩。2、公司派往工程部工作人员工资奖金必须与工程本钱、自行完成施工产值、进度工期、平安、质量、现
13、场管理挂钩，实行本钱否决，未完成目标本钱按比例扣发奖金。十一、经济合同管理与工程结算1、工程工程施工承包合同由公司市场部负责签订，合同谈判时应邀请公司有关业务部门、工程经理与工程部合同管理人员参加。工程部得物资采购合同、机具租赁合同按公司有关部门授权范围进行签订。2、加强合同得履约管理与现场组织协调工作。工程承包合同、工程部与公司签订得合同由公司办公室负责履约监督、检查。3、工程结算由公司办公室与财务部统一组织，工程部必须按照公司总体安排进行实施。十二、对外分包工程管理1、工程部无工程对外分包权。假设工程工程缺乏劳动力，工程部应提前将所需工种、人数及推荐得分包队伍根本情况报公司办公室，经考核评
14、价后，报主管领导批准，由公司与分包队伍签订分包合同，如需在当地选择分包队伍得，公司可以委托工程部与其签订分包合同。2、分包队伍得资质审查、考察由公司办公室组织有关部门与工程部有关人员共同进行，合同由办公室或委托工程部负责签订。3、分包队伍由工程部统一管理，现场一切管理均执行公司与工程部得有关规定。分包工程工程决不允许转包。十三、工程回访效劳1、工程回访效劳表达了公司对已建工程工程负责得态度与优质效劳得企业作风，同时就是密切与建设单位关系继续稳固与占领建筑业市场得重要举措。2、回访工作由公司办公室会同市场部负责组织，由公司领导任回访小组组长，由原工程经理副经理、总工程师与公司有关业务部门负责人组成。3、大、中型工程保修期内半年进行一次，小型工程保修期满时组织进行一次，保修期满后得回访效劳工作视情况另定。十四、附那么1、本规定条款原那么适用公司在建工程。2、已发得各类文件中与规定有抵触得，以本规定为准。3、本规定由公司办公室负责解释。