1、浅析HR三支柱模式在企业中的实践创新【】HR三支柱（人力资源三支柱）模式，是IBM公司基于人力资源管理专家戴维尤里奇的理论，结合企业人力资源管理实践创新提出，其核心理念是通过重塑组织机构，提升组织能力，促进HR有效效劳于组织，并为组织提供增值效劳。本文通过分析传统人力资源管理面临的困境，提出以HR三支柱理论重新构建人力资源管理模式，为实现企业管理持续变革与创新提供保障。【关键词】HR三支柱;人力资源管理;实践创新一、HR三支柱模式概述人力资源管理专家戴维尤里奇于1997年提出通过建立专家中心、共享效劳中心和人力资源业务伙伴，对人力资源管理进行组织重建及流程再造的设想，并以此促进四角色模型在企业
2、中践行。基于以上理论模式，结合自身实践创新，IBM提出了HR三支柱模式，将人力资源管理部划分为专家中心（COE）、共享效劳中心（SSC）和人力资源业务伙伴（HRBP）三局部。（一）专家中心（Center ofExpertise，COE）COE是指以人力资源参谋、高级经理为主的专家中心、政策中心。COE具备娴熟的专业技能和丰富的实践经验，根据企业战略设计业务导向、制度流程，制定人力资源政策及指导原那么，为人力资源战略伙伴提供专业技术支持。（二）人力资源业务伙伴（Human Resource BusinessPartner，HRBP）HRBP与传统HR最大区别在于HRBP深入业务部门，将业务单元作
3、为首要客户，在精通人力资源专业知识并掌握娴熟技能的根底上，协助业务部门制定人力资源规划、设计工作流程及岗位职责、分析诊断业务及人才开展问题，提出解决方案并有效推动实施。（三）共享效劳中心（Shared ServiceCenter，SSC）SSC是指企业将各业务单元人力资源常规事务性工作，如员工招聘、薪酬福利核算、人事信息管理、劳动合同管理等进行集中整合，建立共享效劳中心，实现工作标准、效劳标准一致性的目标，充分提高人力资源管理效率。二、传统人力资源管理面临的困境基于360度绩效考评维度分析，传统人力资源管理所面临的困境包括：“上缺乏以支撑企业战略，“下与业务体系严重脱节，“左与员工沟通存在障碍
4、，“右无法精准效劳于内部客户，具体表达于以下方面。（一）HR难以为战略制定提供有价值的洞察戴维尤里奇认为，人力资源部在企业战略制定中发挥着重要职能，表达为个人能力和组织能力两大维度延伸，其中个人能力强调发现和培养人才，组织能力强调团队协作和思想统一。由此，人力资源部为组织创造价值的關键在于：人才（Talent）、文化（Culture）和领导力（Leadership）。传统人力资源管理工作重点倾向于招聘录用、员工培训、绩效考评、薪酬设计等专业职能，缺乏流程迭代、文化变革、组织活力提升、领导力开发等方面的知识和经验积累。传统人力资源管理对战略制定仅起到有限的支撑作用，甚至与企业战略“两张皮，徒增企
5、业内耗。（二）HR与业务体系严重脱节传统人力资源管理者未能深入了解业务体系，制定政策往往基于经验而非企业开展需求，因此与企业战略目标及业务开展方向严重不符。HR在思考机制、制定政策和建立流程时，通常会陷入自身的专业深井，将理论和工具用到极致，却无视产出结果是否符合业务部门的实际需求。即使在企业进入战略人力资源管理阶段，HR部门也只是从传统的招聘、培训、绩效考评等工作转向战略和文化层面，核心人力资源政策制定依旧局限于自身专业，缺乏对业务的深入理解和灵活运用。（三）HR陷于事务性工作，导致效能低下多数企业HR通常陷入无休止的日常事务性工作，无法将精力聚焦于能够创造价值的工作，导致整体效能低下。三、
6、基于HR三支柱模式创新人力资源管理实践为有效解决传统人力资源管理面临的问题，需要重新界定人力资源管理理论与实践体系，重新界定人力资源部职能、人力资源部管理理念、人力资源角色与胜任素质，促进创新型人力资源模式从战略、业务、员工的角度全方位支持各项业务快速开展。（一）系统性重新界定人力资源部职能重新界定人力资源管理战略职能，以人才、领导力及文化重新界定人力资源管理产出，以员工、绩效、数据等创新人力资源管理职能，更新HR角色与胜任素质模型，针对多样化经营、矩阵式管理的大型组织，运用HR三支柱模式对人力资源组织架构进行重新构建。（二）以结果为导向重塑人力资源部理念重塑人力资源部理念，深入思考如何更好地
7、为企业创造价值。人力资源管理不仅局限于员工招聘、薪资发放等职能工作，更应将重心转移至为企业创造价值，为客户、投资者和员工等利益相关者提供价值。人力资源部应从关注“做了哪些转向关注“取得了何种成果，绩效考评应从过程导向转变为结果导向，即关注员工最终的工作成果，为企业创造的实际价值。（三）基于HR三支柱模式重新设置人力资源组织架构专家中心（COE）扮演领域专家的角色，要求精通人力资源管理专业知识，掌握人力资源领域纵深专业技能，同时具备丰富的实践操作经验。COE以企业管理层和业务伙伴为效劳对象，通过参与制定企业战略、人力资源战略及实施方案为管理层提供效劳。总部COE负责宏观战略、政策制度、业务流程及
8、实施方案的设计指导，各业务部门COE根据其业务线特点进行个性化定制，不仅保证集团目标一致性，同时满足业务部门需求多样性。人力资源业务伙伴（HRBP）扮演人力资源通才的角色，一方面要求掌握人力资源专业知识及技能，另一方面要求熟悉业务部门职能及工作流程。HRBP需要发挥敏锐洞察力，探究业务部门问题症结，有效运用人力资源管理专业工具，为业务部门提供精准效劳与支持，协助其优化业务流程，提升管理效能。共享效劳中心（SSC）扮演人力资源平台与效劳的角色，一方面SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的人力资源管理平台支持，以实现规模经济效应。另一方面SSC为企业管理层及员工提供标准化效劳，协助专家中心和业务伙伴摆脱日常事务性工作，同时深度开掘员工潜在需求，为其提供优质高效的人力资源效劳。参考文献：1高山.HR三支柱人力资源管理的变革.J.中国新时代.2022（8）.2毛倩.浅谈人力资源战略重要性.J.现代经济信息，2022（7）.3马海刚，彭剑锋，西楠.HR+三支柱-人力资源管理转型升级与实践创新.D.中国人民大学出版社，2022（6）.作者简介：张峰，女，副教授，呼和浩特职业学院，研究方向：人力资源管理。