1、浅析财务共享效劳中心成败的影响因素傅方兴 余宇莹摘 要：我国越来越多的企业将财务共享效劳中心构建纳入企业的开展规划，但并非每家企业都适合建立财务共享效劳中心，也并非所有的财务共享效劳中心都能实现设立的初衷。凡事预那么立，为实现财务共享效劳中心价值创造，本文从投资视角、中心的本钱构成和共享特性等视角，提出中心建立以满足本钱效益原那么为前提;选址不以本钱为唯一指标，兼顾中心的软硬件需求;抓住流程优化和信息系统整体建设关键环节;建立促进中心开展和符合中心工作性质的绩效机制，并辅之于相应的人力资源管理制度。关键词：财务共享 效劳中心 成败因素“共享概念其实早就有，但“共享理念对人类社会生活产生的巨大影
2、响却是由于信息技术的进步而转变为“共享经济和“共享效劳。20世纪80年代初，福特公司率先在欧洲成立财务效劳共享效劳中心，随后全球不同行业的领先公司都相继建立财务共享效劳中心。根据2022年中国财务共享效劳调研报告（以下简称2022调研报告），中兴通讯于2022年正式建立了中国企业的第一家财务共享效劳中心;仅从我国典型共享效劳中心建立时间来看，2022年之前外资企业是主力，但之后，我国国有企业和民营企业后来者居上，成为主力军，尤其是2022年16家新建典型共享效劳中心的企业，国有企业和民营企业各占一半。财务共享效劳中心正在逐渐成为各家企业进行管理重塑、组织重构、流程再造和提升竞争力等的切入点，但
3、财务共享效劳中心能否实现企业的战略设想，在构建和运营的过程就不得不考虑以下因素的影响。一、满足本钱效益原那么是工程建设的根本前提财务共享效劳中心构建对于企业来说，从组织架构角度，是对组织的重构;从流程视角，是对企业流程的梳理和再造过程;但从投资角度，是企业一项新工程的构建。本钱效益原那么是工程可行性评估一个非常重要的原那么。从共享效劳的不同定义中，我们不难发现本钱节约是企业选择创立共享效劳中心的一个重要的初衷。从财务共享效劳中心开展模式和企业实践来看，大多数企业在建设初期，财务共享效劳中心的主要业务是将企业会计根底核算集中处理，比方应收应付账款管理、费用管理、总账明细账管理等。之所以选择会计根
4、底核算业务，就是因为这些业务活动是企业的非核心业务、业务量大且重复性高，在企业内部具有同质化特性，自动化本钱低且容易见效。当集团企业选择构建财务共享中心，意味着企业将共同的、重复的流程从所属的个体企业抽离，而集中于财务共享效劳中心。借用内部化理论，集团企业选择以财务共享效劳中心进行财务管控，是因为一方面共享模式将降低分散管理所带来的本钱，另一方面，财务共享模式下的集成化管理能为企业带来更强有力的竞争优势。根据规模经济理论，在一特定时期内，企业产品绝对量增加时，其单位本钱下降，即扩大经营规模可以降低平均本钱，从而提高利润率。财务共享效劳中心效劳的产品是其业务量，当业务量越多，共享中心才能实现规模
5、经济，为企业带来利润。正如2022年报告提到，受调研企业中62.1%年收入超过100亿人民币，与2022年结果一致，规模百亿以上的企业，有更强的动力建立共享效劳中心。因此，对于规模较大、下属公司数量较多，同质化业务较普遍的企业构建财务共享中心更容易获得财务共享模式所带来的本钱节约优势。二、中心选址不能仅局限于显性本钱考虑与其他组织一样，财务共享效劳中心建设本钱和运营本钱是其主要本钱的构成，而中心的选址在一定程度上决定了这两项本钱的上下。但与一般性组织不同，财务共享效劳中心因其共享的特性对所在地信息根底建设的完善程度、信息技术支持具有较高的要求。选址在三四线城市，地价或租金、人力资本明显会要低于
6、一二线城市，但是，一二线城市具有更完备的根底设施，更容易吸引人才。另外，集团所属企业需要定期向财务共享中心传递原始凭证，这要求中心选址需要考虑交通便利性。显然，一二线城市在交通便利性上更具有优势。因此，在对于建设本钱和运营本钱评估时，不能盲目地追求低本钱，而是要同时考虑选址是否能满足中心运营的硬件和软件需求。因此，对于欲建立多个财务效劳共享中心的企业，在明确划分不同中心的功能根底上，分析影响中心运营的核心因素，并在选址时予以考虑。比方，对于费用报销中心，其对于人才的要求相对低，可以选择地租和人力资本相对低的区域，如此以来，既能降低中心构建的显性本钱，又能实现中心设立的功能。三、流程优化与再造和
7、信息系统整体建设是关键环节2022调研报告提及，受调研企业认为成功运营共享效劳中心最关键的因素是在管理层全面支持下，流程优化与再造和信息系统整体规划与设计。这与安永咨询中国企业财务报告共享效劳调查报告（2022）所披露的调查结果一致。之所以受调研企业会形成如此认知，是因为不管财务共享效劳中心采用何种模式，其在改变企业原有的信息传递方式同时，对企业信息系统各部门和所属企业的相关信息无缝对接的要求更高，是将形成会计信息在企业内部，甚至外部，整个链条的全线打通，打通的环节越通畅，中心的自动化程度越高，随之而来的人工本钱就越低，效率也越高。更重要的是，财务共享效劳中心去人工化的功能，即原本的人工行为交
8、由系统自动化处理。以交通费用报销为例，同一个企业不同级别人员報销的额度标准不同，同一人员日常交通费用报销有额度限制，但出差所发生的交通费用实报实销。为实现系统自动审核，在构建财务共享中心之前，企业需要梳理交通费用报销的标准，明确不同区域企业的标准、不同级别人员的标准、不同业务之间的标准。此外，为更好地实现去人工化的功能，将纸质票据或凭证信息化，需要完成企业不同部门之间的信息对接，甚至是第三方与企业系统的对接。以华为差旅费用报销为例，员工一键导入多个第三方平台消费数据，API接口实现电子发票至档案系统，凭证一键导入或自动直连财务系统，最终实现会计自动账务处理。因此，流程优化与再造为信息的流畅传递
9、重新界定权责，保证信息真实性，而信息系统整体建设为信息在不同部门和系统中的转换提供支持。四、绩效机制完善是运营的保障财务共享效劳中心的建立流程再造与优化是关键，在此过程中，必然打破企业原有的组织架构和分工格局，构建新的部门协作关系和业务流程。对于改变原有行为方式的业务部门可能会抱怨中心建立带来额外的工作，而财务共享效劳中心的建设必须得到全员的支持。与此同时，随着财务共享效劳中心的建设，企业信息获取的速度和分析能力增强，可以从中获取更准确地员工绩效评价指标。因此，对于非中心员工，绩效机制一方面考虑如何使他们更积极有效地配合中心工作而增加绩效考评，另一方面通过更及时准确的新信息指标替换原有的绩效指
10、标，使得绩效机制运行更有效。财务共享效劳中心员工可以分为两类，一类是从事具体运营业务的人员，一类是从事运营管理及共享效劳支撑的技术人员。前者直接面对客户提供效劳，可以采用量化指标考核，后者是中心的核心，直接影响中心的开展潜力和创新能力，但其工作没有直接输出，绩效指标进行综合考虑。值得注意的是，由于中心的标准化作对人员技能要求不同，运营业务人员技能同质化，要求要低，收入相对低，而管理人员和技术人员那么技能差异化大，要求相对要高，收入相对高，这就出现了在2022报告中提及，工作内容枯燥重复、缺乏职业晋升通道和不能满足员工预期的待遇是共享效劳中心人员离职的主要原因。因此，在绩效机制完善的同时，须辅之
11、于轮岗制和员工职业开展通道设计等人力资源管理制度。伴随着信息技术和人工智能的开展，财务共享效劳中心将会被越来越多的企业采用，但企业财务共享效劳中心建立决策之前须明确，中心的建立是否能实现规模经济带来本钱的节约，企业是否具备或有条件建设与运营一套完整信息系统的能力;企业确定建立财务共享效劳中心之后，首先，在管理层的高度重视下，完成对现有流程的梳理，优化后的流程符合中心共享的特性;其次，考虑配套于与中心目标相一致的绩效机制和人力资源管理制度，并在运营过程中不断优化，最终实现中心的战略定位，为企业创造价值。参考文献1张庆龙，董皓，潘丽靖.财务转型大趋势.中国工信出版集团，2022.2张庆龙，聂兴凯，潘丽靖.中国财务共享效劳中心典型案例.中国工信出版集团，2022.3陈虎，孙彦从.财务共享效劳（第二版）.中国财经出版传媒集团，2022.4陈剑，梅震.构建财务共享效劳中心.清华大学出版社，2022.52022年中國财务共享效劳调研报告 s：/doc.mbalib /view/73984d76f89c1c2d0f99d62ea2afca91.html.6黄京菁.会计人员是怎么消失的（三）中台的变革.云顶财说，2022.