1、单位内部控制工作中存在问题和困难单位内部控制工作中存在的问题及困难国内的建设工程内部审计的理论的开展还处于初级阶段，大局部有关审计理论的研究都是关于审计根底理论和会计财务审计理论方面的研究，有关建设工程内部审计的研究成果较少，还没有形成一套完整的、系统的适用国内建设工程内部审计需要的成熟理论体系。目前我国正处在传统竣工决算审计模式向全过程跟踪审计模式转换阶段。1、存在的问题(1)内部审计咨询方案缺少理论支撑。建设工程内部审计具有专业性强、程序复杂、经济管理活动繁杂等特点，还未形成比拟系统的理论体系，对于企业投资的建设工程内部审计体系、方法等的研究较少，导致工程造价咨询企业制定的内部审计方案体系
2、不够全面，深度不能满足建设单位审计部门的需要，表达不出内部审计的咨询、效劳功能。(2)内部审计咨询工作存在延后性。目前我国工程造价咨询企业承当内部审计咨询的业务重点仍放在传统的工程计量计价的节点性事后审计业务上。(3)审计咨询效劳不能满足现阶段内部审计的要求。工程造价咨询企业承接内部审计咨询业务时，并没有发挥管理审计优势，缺少对质量、工期、社会本钱的集成管理审计，缺少对工程建设参建各方协同性内控审计，缺少对各种风险因素的管理审计，不能满足现阶段内部审计的要求。2、为什么会出现这些问题(1)国内工程造价咨询企业对建设工程内部审计咨询开展的时间并不长，关于建设工程内部审计方面的知识、理论体系十分不
3、完整，导致内部审计理论不能满足审计实践要求。(2)目前我国工程造价咨询企业承当内部审计咨询的业务时，对工程造价控制起着关键性作用的建设前期的决策阶段、设计阶段的事前审计，以及施工阶段的造价控制事中审计还没有给予应有的重视，导致内部审计咨询工作重点放在了事后审计阶段。狭窄的效劳范围限制了工程造价咨询行业效劳作用的充分发挥。(3)内部审计咨询内容不够全面，弱化了管理咨询效劳功能，是导致审计咨询效劳不能满足现阶段工程建设单位对内部审计要求的主要原因。造价咨询企业应提供以工程造价管理为核心的管理咨询效劳。单位内部控制工作中存在的问题及困难内部控制不仅是行政单位自我约束的有效手段，还是预防腐败、提高公共
4、效劳效率效果的科学方式和重要内容。笔者在近几年的审计中发现，由于行政单位内部控制标准化建设起步较晚，长期以来没有引起足够的重视，存在着很多薄弱环节，并引发了不少贪腐案件，需要加以重视。一、行政单位内部控制存在的问题(一)不重视制度建设。一是制度建设缺乏系统性。不少内控制度仅包含了一般规章制度，如报销审批控制，未全面系统地整理汇编，造成同类事项的评判缺乏制度根底。二是制度缺乏后续优化机制。不少内控制度出台后就“一劳永逸，特别是发生违法违规违纪事件和监管部门要求整改事项，没有从制度层面深思自查，仅就事论事，造成局部问题屡提屡犯。三是制度执行不到位。不少制度是出于应付目的，未考虑实际操作，制度遵照执
5、行起来有难度;有的领导意见凌驾于制度之上，往往形成有章不循、有制度不依的内控弱化局面。(二)没有正确决策。一是决策范围未明确。议事规那么中列明的范围较笼统，实际把握上认定标准不一，局部重大经济事项最终由分管领导拍板决定。二是决策程序不到位。局部决策事项讨论前未深入调查研究，导致决策过于草率，缺乏科学性。三是决策过程记录不标准。局部重大事项决策过程未形成会议记录，有些单位虽有记录但内容过于简单，未能完整反映讨论过程、表决情况，导致决策的责任人难以确定。(三)没有准确划分岗位职责。一是岗位职责不明确。局部单位没有准确定岗，局部事项存在遗漏、责任推诿现象，如历史遗留事项的处理，审批后管理等。二是分工
6、不合理。局部不相容业务由同一人处理，如资产管理员由财务人员兼任，房产的招租、出租管理及收租都由同一人经办，既加大了个人舞弊的风险，也导致疏漏不能及时被发现。三是不注重岗位能力的配备。局部岗位人员素质不高，如财务人员由没有会计证的人员担任，在执行过程中容易出现错误和偏差，直接影响内部控制的有效性。(四)内部监督不力。一是不重视跟踪执行。如对未能按合同办理的事项，没有报告机制及惩罚措施;验收时敷衍了事，导致后续支出频繁。二是不重视内审工作。局部单位未设置内审机构，局部由财务人员担任内审人员，局部内审组织在机构中层次过低，削弱了监督力度。三是不重视下属单位监管。对下属单位的监管不及时主动，听之任之，
7、局部已歇业多年的公司既不催收往来、清理账户，也未办理工商、税务注销登记。二、原因分析(一)相对薄弱的内控意识。局部人员不重视内部控制，认为执行日常公务更重要，甚至觉得没必要再去建立内控体系;局部人员对控制范围存在误解，认为内部控制就是财会方面的工作，就是财务人员的事情。薄弱的内控意识，影响了内控作用的发挥，使得内控制度形同虚设。(二)财务信息没有发挥作用。行政单位的资金根本来自财政拨款，因此较少考虑本钱管理和资金使用效益，易无视财务信息。财务工作更多地只是辅助性工作，只是个“提款机和事后记账员，财务人员通常也无法参与到单位的公务管理和重要决策中，财务信息难以发挥预警、引导和提示作用。(三)追责
8、机制的缺失。由于没有建立相应的责任追究机制，责任难以真正落实。一方面造成责任意识淡薄，工作缺乏积极主动，遇到问题不解决，导致解决问题的困难越来越大;另一方面发现的问题没有得到根治，影响了公共资金的使用效率和公共权力的合理使用。(四)不完善的监管体系。纪检、财政、审计等外部监督部门间的信息沟通不畅，容易造成监管的盲区;监管部门与行政单位的同级别，难以真正发挥监管作用。同时信息公开更多地是从形式而非实质上进行落实，信息获知和传递渠道有限，人人参与的全方位监督机制尚未形成。三、进一步标准和加强行政单位内部控制的几点建议(一)增强内部控制意识，营造良好控制环境行政单位和个人不合理的公务行为，会影响到整
9、个政府的公信力，因此要增强风险防范意识，依靠内部控制对权力进行监管。要对经济活动尤其是权力运用、资金分配方面存在的风险进行分析评估，并建立以风险为导向的管理制度。进一步建立健全领导责任制并在年度考核、任期评价中有具体表达，同时通过学习培训和监管系统的反响，促使领导充分认识内控重要性并以身作那么。树立全员参与的内控意识，每个人要按照自己的职责权限、范围和程序去工作，从而形成全过程的制约和监督。(二)标准内控机制建设，形成有效的自我约束对单位履职过程中的各项业务进行梳理，通过组织结构图和业务流程图来明确关键控制岗位，确保不相容岗位相互别离，并实现岗位之间的制约和监督。要加强预算执行分析机制等后评价
10、手段，通过定期地与公务信息的融合分析，反响资金的使用效益，促使财务信息提高含金量，在决策中发挥作用。定期自查制度执行情况，并保持风险敏感度，针对新问题、新情况及外部监管者的发现，从制度上修正或完善，并关注修正完善后反响信息。(三)建立责任追究机制，形成“闭环的责任体系制定针对性的岗位说明书，明确每个人在内控实施环节中的责任，并通过惩戒措施和考评机制促使他们担负起各自的责任。严格执行有责必究的买单制，出了问题要追本溯源，如重大决策发生失误，必须查看集体决策讨论记录，按照班子成员各自的表态发言确定各自的责任。同时探索建立政府部门绩效评估指标体系，量化行政效率和效果，并运用电子监察系统的实时监控功能
11、，客观地对行政单位在履行法定职责、完成工作目标、使用财政资金、依法行政以及工作效率等方面情况进行综合考评。(四)整合监管资源，建立全方位的监管方式设立相对独立的内部监督岗位，并直接向单位领导负责。加强对事前和事中的监督和事后的总结评价，充分发挥自我监督的及时性和有效性。加强与纪检、财政、审计等外部监管部门的网络平台建设，通过信息共享和动态监管，提请监督部门对行政单位内部控制的建设进行业务上的指导和监督考评。推进行政单位政务信息的公开化，真实、及时、完整地披露单位履行公共职责的情况，为公众监督提供畅通平台。单位内部控制工作中存在的问题及困难1、内部控制责任主体不清晰很多人员认为内部控制责任主体为
12、内审部门，但是内部控制并非由内部审计部门对内部控制负责。确实，内部审计部门在扮演着一个重要的监督角色并且会提出建议。但是，最终由董事长与高级管理者对内部控制负责。部门主管与一般管理者仅具体到他们管辖范围的内部控制政策与程序负责。但是，在某种程度上，组织的每个员工在内部控制系统中都是一个重要的角色。全体员工应当对运营中向上勾通问题负责并且要遵循内部的与外部的政策规章等。2、内控制度设计目标不统一企业设计内控制度时，如果无视目标定位，可能会出现设计目标不集中、思路不清晰问题：一是关注内控的具体目标，无视内控制度设计应当效劳于企业开展的战略目标;二是战略目标调整、业务模式改变后，内控程序不能跟上企业
13、变革的步伐;三是内控制度侧重查舞弊、防风险，无视财务报告和管理信息的真实、可靠和完整，表现为过程控制和结果控制不平衡，高级管理人员容忍甚至授意、指使会计造假，为虚构业绩、隐瞒利润或偷逃税款而放弃内控。3、部门间缺乏合作有的企业把内部控制等同于内部会计控制，认为内控是财务部门监督其他部门的职责，往往形成财务部门单枪匹马抓内控，却得不到其他部门协同配合和支持理解的被动局面。高级管理人员，特别是直接负责的主管人员在认识上的误区、自身能力的限制、管理上的偏好等因素，都可能使企业部门之间的内控协同效果弱化。4、制度迁就环境内控制度设计应当以企业的工作环境为依托，不同的工作环境和人员安排，对内控的要求也不
14、尽相同。有的企业派驻外地的经营网点不设立分公司，异地经营网点的采购、仓储、保管、销售、收款业务完全依赖同一部门的工作。随着网点的经营规模扩大，其自主经营时间越长，企业面临的风险就越大。在此经营环境下，假设没有适当的内控制度安排，单独依靠内部审计和突击检查是解决不了问题的。5、照搬照抄与自身实际不相符企业之间因所有制形式、组织形式、行业特点、经营模式、业务规模、企业文化等方面的差异，在实施内控时也有不同的要求。借鉴别人的经验本无可厚非，假设只是简单照抄，千人一面，内控制度不能充分表达个性化差异，那只能算是充当门面，很难具有可操作性。6、职责未别离内部控制既能在人数有限的小部门实施也能在人数众多的
15、大部门通过职责别离来实现。内部控制包括五个相关的要素：控制环境：包括全体员工的正直性、道德价值观及能力等要素。管理哲学及运营风格也是一个极为重要的因素。高级管理层及董事会的关注及引导以控制环境有着极在的影响。风险评估：每个组织或部门都面临着各种外来的或内部的风险。管理层必须鉴别与管理这些相关风险以实现组织的目标。管理层也必须能处理与变化的经济、产业、规章及运营环境相关的风险。控制活动：控制活动是协助确保管理指令执行的政策与程序。除了职责别离外内部控制活动还包括批准程序、授权、审核、确认与复审等及资产平安。信息与勾通：必须在适宜的时间与地点鉴别、取得及交流有关信息以使人们能履行自己的职责。这个要素对内部控制来说是很重要的。它不仅包括产生经营、财务与遵循性信息报告的信息系统而且包括员工、督导与高层管理层的日常交流过程。纵贯组织结构、部门与分部的信息与交流也是极为重要的。监督：事后评估内部控制质量的程序是必要的。可通过不间断的监督、单独的评估或两者结合来实现。不间断的监督包括管理层、督导的每天督导行为。管理层与内部审计师那么都可以进行单独评估。