1、天道酬勤公司人才培养管理制度公司人才培养管理制度 目 录 第一章 总那么 1 第二章 职责与分工 2 第三章 培养方式 4 第四章 人才培养实施 5 第五章 评估与反响 10 第六章 档案管理 12 第七章 培养人管理 12 第八章 内部鼓励 13 第九章 培养经费管理 14 第十章 附那么 14 附表一：培养需求调查表 15 附表二：培养需求申请表 16 附表三：年度培养方案表 17 附表四：在岗实践培养方案表 18 附表五：导师制培养方案表 18 附表六：轮岗制培养方案表 19 附表七：课程培训方案表 20 附件八：授课质量评估表 21 附件九：培养效果评估表 22 附表十：培养效果记录表
2、 22 附表十一：培训实施评估表 23 附表十二：被培养人档案表 24 附表十三：培养人档案表 24 第一章 总那么 第一条 目标 围绕A公司开展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。第二条 适用对象 适用对象为A公司各单位员工。第三条 原那么 1、系统性原那么：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“方案 一实施一反响全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。2、针对性原那么：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化
3、的培养方案，配合员工职业生涯开展规划。3、实用性原那么：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。4、过程控制原那么：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。第四条 相关释义 1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。5、核心人才。指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A公司战略
4、实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储藏型人才。第二章 职责与分工 第五条 人力资源部职责 (一)公司总部人力资源部职责 公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作: 1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。2、协调整合内外部资源，协助下属单位完成人才培养工作。3、指导、检查、评估下属各单位人才培养实施情况。4、统筹公司中高层管理人员，HD平台、HD工程核心层班子成员及其后备干部的培养工作。5、筹划、部署核心人才的培养工作。6、负责组织对公司日常经营或资质注册有重要影响的资质取证工作
5、。7、统筹管理公司培养经费，对下属单位的培养费用进行审核和控制。(二)事业部人力资源部职责 事业部人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：1、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施方法。2、制定和落实本单位人才培养方案。3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。5、协调和规划不同工程间的人才培养实施。6、监管各工程部人才培养实施情况。7、对下属单位培养费用的方案和使用情况进行监督。三)设计院人力资源部职责 设计院人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：1、
6、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施方法。2、制定和落实本单位人才培养方案。3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。5、协调和规划不同工程间的人才培养实施。6、监管各工程部人才培养实施情况。7、对下属单位培养费用的方案和使用情况进行监督。四)平台公司人力资源部职责 平台公司人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：1、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施方法。2、制定和落实本单位人才培养方案。3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。5、
7、协调和规划不同工程间的人才培养实施。6、核级焊工的培养及对HD施工有重大影响的资质类培训。7、监督HD平台所属各工程部制定人才培养方案。8、监管各工程部人才培养实施情况。9、对下属单位培养费用的方案和使用情况进行监督。五)工程部/专业化公司人力资源部职责 工程部/专业化公司人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作：1、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施方法。2、制定和落实工程部/专业化公司人才培养方案。3、按照平台公司方案要求对其他工程培养提供支持。4、协勋完成上级单位人力资源部对其工作的检查和评估。5、对本单位培养费用的方案和使用情况进行监督。第六条 各单位管理者职责 1、各单位总经
8、理是本单位人才培养的第一责任人。2、各级管理者对其管理团队员工有培养的直接责任，对直接下属有辅导和教练的责任。3、各级管理者在其下属参加培养前与其进行沟通，明确培养的目的、期望和要求；在培养结束后需要主动了解培养情况，并针对培养情况与下属共同制定相应的后续开展方案。4、支持下属积极参加人才培养工程，进行针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等培养人。5、对培养人的培养效果及人力资源部组织工作进行评估，提出反响意见。第三章 培养方式 第七条 培养方式 人才培养方式主要有：课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外部学习。针对核心人才和新员工分别采用核心人才资源池机制和新员工训练营
9、机制。第八条 课程培训 针对所有人才。公司聘请内部或外部讲师对员工进行理论知识的传授和学习。内容包括专业技能、通用技能、管理能力、核特有技能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。由公司及各单位按照培训需求及培训方案组织实施。第九条 在岗实践(包括挂职锻炼) 针对在工程建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的员工。公司各单位可以委托其他单位位或本单位其他 部门对专业及后备人才进行培养。通过将学习和实地应用相 结合，有效提升员工素质和专业技能。其优点在于由于培养场所和工作场所的高度一致，在岗实践的培养转化效果好，是员工获得工作能力的主要途径之一。第十条 导师制 针对
10、新员工、管理人才、技术人才和生产工人。通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。导师制通过“传帮带的形式构建一种良好的工作学习气氛，培养满足企业开展所需要的人才。第十一条 轮岗制 针对中高层后备管理人才。公司为员工设定个性化的轮岗路径，提升员工的专业技能、管理能力及沟通协调能力。公司通过挖掘人才的潜能，鼓励和保存人才。第十二条 核心人才资源池 针对对公司开展有重要影响的核心人才。通过建立核心人才资源池，选拔适宜的核心人才进行系统、集中的强化培养。通过课程培训、在岗实践、轮岗、外部学习等多种方式有效缩短核心人才培养周期，显着提升核心人才队伍整体胜任程度。第十三条 新员工训
11、练营 针对公司新入职员工。帮助新员工真正地了解组织、融入组织，明晰未来职业友展方向，为A公司的开展提供源动力。对于大学生，还要实现从校园人向职业人进而向A人的职业角色转化。第十四条 外部学习 1、在职研修学习或者脱产学习：针对中高层以上级别的人员，通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习，是公司培养的补充形式之一。2、外部培训交流：通过参加行业内外部或者专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力，一般以短期学习为主。第四章 人才培养实施 第十五条 培养需求确定 1、对于常规性培养需求，由各单位人力资源部开展需求调查、需求分析，最终确定需求。(1)需求
12、调查：每年10月，各单位人力资源部组织员工培养需求调查。根据培养需求调查流程(见附流程图二)，结合公司开展战略及对人才培养的指导意见，人力资源部拟制培养需求调查表(见附表一，并发送至各用人部门，并在10月底收回汇总。2)需求分析确定：人力资源部将汇总后的需求调查表进行分析，干11月底确定最终需求，作为制定下年度培养方案的依据；根据不同层级的需求，名单位人力资源局部析的侧重点如下表：层级 侧重点 公司总部 平台/事业部/设计院/工程部/专业化公司 员工个人 需求分析侧重点 公司开展战略 HD/HD工程运作周期 员工职业生涯开展规划 部门定位 人力资源规划 员工个性化培养需求 - 核心人才方案 -
13、 2、对于临时性培养需求，由用人部门负责人根据需要填写培养需求申请表(见附表二)，提出需求申请，经入力资源部审核后最终确定需求。第十六条 培养方案制定 1、总体培养规划制定：针对不同岗位层级及类别的人才，各单位人力资源部根据人力资源规划及培养需求分析确定结果，制定2年总体培养规划。以此类推，每隔2年制定一次。2、年度培养方案制定：各单位人力资源部根据总体培养规划以及年度培养预算，制定年度培养方案表(见附表三)，内容如下：(1)年度培养工作目标(培养覆盖率、人均培养时间、人均培养费用、年度培养工作方案完成率等) (2)年度培养工作方案(培养时间、培养内容、培养方式、考核方式、培养预算等) 3、具
14、体培养方案制定：公司各单位人力资源部根据培养方案实施流程(见附流程图四)组织实施年度培养方案。在实施前，针对每个培养方式制定具体培养方案，交由各单位负责人审批。各种培养方式具体培养方案例如见附表。导师制通用的培养方案如下：岗位类别 培养目标 培养内容 培养周期 导师 新员工 适应公司环境，培养职业化素养及行为，根底职业技能 根底职业技能及岗位技能 1年 参加公司2年以上的员工 管理人才 提升管理能力和专业水平 管理知识及技能，专业知识和技能 6-12个月 高层级技术人才 技术人才 提升技术能力 高层级技术知识及技能，提高技术水平的方法及工具 6-12个月 高层级技术人才 生产工人 满足岗位需要
15、的技能 直接传授和辅导岗位需要的技能 1-3年 熟练技能工人 轮岗制由人力资源部根据被培养人开展方向，结合公司员工职业开展路径，设计培养方案，具体内容见附表六轮岗制培养方案。根据岗位层级差异，通用的培养方案如下：岗位类别 培养目标 参考轮岗路线 培养周期 侯选人 高级 各单位领导班子成员 本单位管理岗位 1 本单位管理岗位2 其他相关单位岗位3 1.5-2年 具备高潜质、能够成为各单位领导班子的后备人才 中级 部门管理者 部门内岗位1 部门内岗位2 其他部门岗位3 1-1.5年 部门内准备接任部门管理者的后备人才 课程培训各单位人力资源部在培养方案实施前根据实际需要制定具体培训方案，包括参训人
16、员、课程设计、考核方式、组织实施的时间、培训师、课程大纲等，具体内容见附表七课程培训方案表针对培训需求的差异，通用的培训内容如下表所示：培训需求 适用人员类别 培训班次 培训目标 培训内容 综合类 新入职员工应届生及社会成熟人才新员工训练营 新员工融入A环境 公司文化与管理职位根底知识，业务根底知识，团队合作 所有员工 通用课程班 员工了解公司文化和价值观、提升职业化水平 公司文化与管理，职业素养、职业目标、职业规划、职业技能、团队合作 能力提升类 管理人员 高级管理班 提升高级管理人才能力 领导力提升，Mini-MBA 工程经理班 提升工程管理能力 工程管理，团队管理、沟通技能 中层干部班 提升中层干部管理能力 高级管理知识，团队管理，高