1、被隐藏的核心竞争力被隐藏的核心竞争力 对手有优势并不可怕，可怕的是对手的优势被隐藏了起来，你最终被打败了，可能还得不出失败的教训。而这往往是最核心的竞争优势。跨国公司的竞争优势是什么?很多人会说出相似的答案：规模、品牌、核心技术。并且我们曾经很欣慰于此，因为本土企业早已找到了应对的招数。对于跨国公司的规模优势，本土企业发明了“用速度战胜规模”的招数。“谁说鸡蛋不敢碰石头，关键是能否给鸡蛋一个足够的速度。”TCL、海尔、华为都不同程度地采取过此种策略。在破解跨国公司规模优势的过程中，本土企业逐渐形成了规模。对于跨国公司的品牌优势，本土企业发明了“渠道驱动”的招数。营销就是做“买卖”，品牌是操控买
2、家(消费者)的，渠道是控制卖家(通路商)的。娃哈哈就是这方面的高手，宗庆后曾说销售的关键是“最后一公里的利润分配”，因此宗庆后才敢于做出舍弃“娃哈哈”品牌的险招与达能交恶。在破解跨国公司品牌优势的过程中，本土企业逐渐培育出了品牌。对于跨国公司拥有核心技术的优势，本土企业发明了“买对手的子弹打败对手”的招数，即在购买核心技术的同时，强化技术转化为产品的能力。因为消费者购买的不是核心技术而是喜爱的产品。在购买核心技术的过程中，不少本土企业逐渐研发出了自己的专有技术。凡是被找到破解招数的优势，就很难再称之为优势但为什么今天，对手依然增长或强大?还有人说，拥有高素质的人才是跨国公司真正的核心竞争优势，
3、因为只要有了人才，品牌、核心技术、规模就会随之而来。这似乎经不起推敲，因为人才是社会共享的资源，在微软到中国建立亚洲研究院之前，那些中国人就不是人才吗?为什么到微软就成了人才呢?但这离我们的核心话题接近了一步。我认为，所谓规模、品牌、核心技术、人才，这都只是跨国公司看得见的表象竞争优势，支持这些表象竞争优势的是被隐藏的核心竞争优势，即人才组织能力和复杂流程的管理能力。真正悟透这个道理的本土企业是华为。中国企业不是做不大，而是没有支撑做大的结构体系，导致做大后可能瞬间崩溃。因为规模扩大一倍，管理复杂程度会增加两倍。华为有 6000 名高素质的研发人员，从事着众多前沿技术方向的研究，如何把这么多人
4、组织起来?靠传统的组织方式绝对不行。如果不是华为购买一套 IBM 的 IPD(IntegratedProduct Development，集成产品开发)的系统，管理能力的约束不可能支持华为成长为超大规模企业。上个世纪 90 年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的 IBM 进入 IPD 的管理文化，成功地推动了 IBM技术向市场转化的商业路径，使得企业各个环节成为一个有机的整体。IBM 说服华为购买这套产品的支撑点在于：IBM 承诺，IPD 的管理模式将在 5 年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。为了打破“不符合国情”这样的软抵抗，任正非硬是采取了“削足适履”的办法：“先僵化，再固化，再优化”
5、。在中国，有太多杰出的技术专家、管理专家，但中国有杰出的流程专家吗?没有流程专家，如何把成千上万的优秀专家集合在一起做复杂的事情呢?如果系统不足够复杂，普通企业都能够模仿，又怎么能够拉开差距、提高门槛呢?IBM 的IPD 就是杰出流程专家的结晶。中国企业要想做出规模，要么购买类似 IBM 的IPD 系统，要么自己开发这样的系统。从 20 世纪 20 年代开始，人们就认为超大型企业是个灾难。通用公司总经理斯隆提出的事业部制在一定程度上缓解了这种担忧。未来学大师托夫勒在给 AT&T的报告中提出分拆该企业，因为管理这么大的企业是极其困难的。然而，20 世纪 60 年代，福特汽车公司的总裁麦克纳马拉出
6、任美国国防部长时，在阿波罗登月工程这个超大型工程中提出了“集中指导与分散实施相结合”的管理原则，成功地解决了超大型工程的管理问题。麦克纳马拉为克服美国三军各自为政的混乱状况，实施了统一的“规划、计划和预算编制制度”(PPBS)，采用系统工程的理论方法，统筹规划国防和武器装备建设，减少了重复浪费。之后，英、法、德等国也制定了相应的规划计划预算制度，对国防资源进行系统配置。现代企业所采用的很多管理技术发端于军事的需要，阿波罗登月工程所应用管理技术成功地解决了超大型项目(企业)的管理问题，这种管理思想很快为企业所接纳。随之出现了一大批比 AT&T 规模大得多的企业。成长中的中国企业已经触到了重大的管
7、理难题。联想的柳传志曾经说：没有ERP，我们会被打得落花流水。当然，ERP 只能解决普通企业的组织管理问题；而 IBM 的 IPD 则能解决更为复杂的高科技项目、高科技人才的组织问题。因此，可以说，没有 ERP 就没有联想，没有 IPD 就没有华为。ERP 和 IPD 的本质是什么?就是当组织和流程的复杂程度超过人脑所能达到的极限时，用一套只有靠电脑高速运算才能处理的集成化流程处理方法解决问题。现在，有多少中国本土企业真正意识到这个问题?没有意识到这个问题，企业做到一定规模就一定会停止不前。本土企业与跨国公司的竞争可能不是在市场上见胜负，后台支持系统就注定了很多本土企业还没有取得与跨国公司平等
8、竞争的入门证。微软开发的产品那么复杂，靠的是全世界的优秀人才(所以说人才是全世界的共享资源)，可以说谁能够像微软那样把全世界的优秀人才聚集在一起有条不紊地做同一件事，谁就能够成为第二个微软。但在很多本土管理者的意识里，所谓的人才是指“个人才能”，尤其是全能型人才更好，因为全能型人才能够弥补管理者的管理缺陷。而跨国公司基本上已经实现了从“个人才能”向“组织人才”的跨跃。我们经常见到一些本土企业抱怨从跨国公司高薪挖来的人才“不过如此”；也有很多人感叹，在跨国公司，没有人不可替代，新手很快就能胜任。道理是一样的，那就是跨国公司的模块化的工作流程管理与专业化需求培训(而不是复杂的全能培训)，能够让平凡的人做出不平凡的业绩。本土企业与跨国公司的竞争，究竟应该在结果上竞争还是在源头上竞争?在硝烟弥漫的战场后方一场看不见的后台支持系统的竞争，才是最核心的竞争。如果我们总是在竞争的边缘或者表象上恋战，将永远难以实现超越。