1、集团文化建设理论探讨范文合集 第一篇：集团文化建设理论探讨河南科技大学 管理科学与工程研究生班 组织行为学课程论文 一拖集团文化建设假设干问题探讨 姓名李俊杰 单位名称第一拖拉机股份党委工作部 202223年1月9日 一拖集团文化建设假设干问题探讨 李俊杰 河南科技大学工商管理学院202223管理科学与工程研究生班 指导老师：罗明亮副教授 【内容提要】 进入新世纪以来，随着国内企业文化建设的深入推进，一批建立了现代企业制度、具有国际竞争力、自主创新能力和自主知识产权、知名品牌的企业集团对企业文化发生了浓厚的兴趣，纷纷引入先进的企业文化理念，集团文化成为新一轮企业文化建设热潮中的亮点。一拖集团作
2、为国有特大型企业，在建设集团文化上做了积极探索，也遇到了一些困惑和问题。本文通过对近几年一拖集团企业文化建设情况回忆和总结，针对集团文化建设存在的假设干问题，提出了一些解决对策，以期能对国有企业集团文化建设有所帮助。 【关键词】 一拖集团文化建设思路 建设优秀的集团企业文化是集团管理的核心命题。著名经济学家于光远先生曾经说，小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人。把握好母公司对子公司的管控力度一般会采用从制度和文化两个途径进行平衡，其中企业文化对于构建科学系统的母子公司管理模式起着关键性的作用，而母子公司文化管理可以说是企业文化建设过程中的一个难点。普遍性的现象是在总部雷声大，到了
3、二级公司就是雨点小；短期的宣贯看似轰轰烈烈，实际上却难以持之以恒，长期生效。同时作为独立法人资格的子公司，如何既延承母公司文化，与母公司保持统一的价值理念；又创新自身的企业文化，保存自身文化特色，是很多公司颇感头疼的问题。一拖集团作为一家国有特大型企业，近年来逐步进行母子公司文化体系创新，在集团公司战略与文化的根底上传承与创新出独特的子公司战略与文化系统，集团企业内部文化倡导有主有次，文化实践丰富多彩又形散神不散，集团内部各种要素和谐共生，做出了积极探索。 一、一拖集团企业文化建设现状 （一）一拖集团背景介绍 一拖集团是国有特大型企业，其前身第一拖拉机制造厂成立于1955年，是我国“一五时期兴
4、建的156个重点建设工程之一。五十年来，累计为社会提供大中小型拖拉机、工程机械、动力机械等产品300多万台，向国家上缴利税45多亿元。目前已开展成为以农业装备、工程机械、动力机械、车辆和零部件制造为主要业务的大型综合性机械制造企业集团。集团公司下设64个子公司、分公司、专业厂，20个职能部门，最大的子公司第一拖拉机股份是我国唯一在香港上市的农机制造企业，所拥有的“东方红商标为中国“著名商标。2023年以来，一拖集团大力推进企业文化建设，已初步构建新型的企业文化体系，实现了集团公司形象建设、环境建设、制度建设、核心理念的统一标准，营造出了积极进取、崇尚创新、热情高涨的文化气氛，营业收入由2023
5、年的77亿元跃升到202223年的126亿元，年均增幅20%以上。 （二）一拖集团文化建设简要回忆 上世纪90年代以来，一拖集团即开始着手开展企业文化建设。1997年开展了“塑形活动，制定了企业形象、公仆形象、旗帜形象、文明职工形象、岗位能手形象等标准。2022年提炼出“公司目标、企业精神、公司风范、企业价值观、企业道德观等企业理念。2022年 下发了关于加强企业文化建设意见。2023年开始制订落实企业文化年度业务方案，整理提炼、宣传推广企业理念识别系统，完善细化、推广落实公司的视觉识别系统，完善和推行中国一拖企业识别系统vi手册，进行了品牌标识切换，推进厂容厂貌的优化改造工作。2023年，初
6、步提炼了集团公司企业文化核心理念体系。202223年，把建立高绩效企业作为集团公司核心理念体系的根本方向，提炼并发布了企业愿景、经营宗旨、核心价值观和企业训词，形成了集团公司企业文化核心理念体系，发布了集团公司质量、效劳、人才等方面的单项理念，制定了5大载体、5大推进机制和两个关键环节为重点的企业文化推进体系，初步形成了观念与价值观、员工忠诚度等12纬度的评价体系。202223年，进一步明确了营销、研发、采购、投资等子理念的根本内涵，不断完善了一拖公司的高绩效企业文化体系。202223年下发了关于进一步加强企业文化建设的指导意见，制定了企业文化建设三年滚动规划、企业文化建设考核评价暂行方法。
7、结合一拖集团实际，采取主题活动、典型事件、示范带动等有针对性措施，在实践活动中推动先进理念落地。2023年，一拖集团抓住典型事件，开展了开展了“敬畏制度、执行流程大讨论、“三个第一核心价值观大讨论、“为用户创造价值大讨论，在实践过程中促使先进理念落地。202223年，开展了“狠抓质量，落实责任，全面提升经营能力主题活动，以效劳理念为指导开展“金色效劳品牌全国推广活动。202223年，开展了开展“聚焦核心能力，争做职业化员工文化建设主题活动。2023年以来，一拖集团每季度评选一次企业文化建设典型案例，每年评选十大典型案例。202223年以来，每季度评选“优秀职业化员工，年度评选十佳职业化员工。按
8、照“行政领导为第一责任人、党委负责总体推进、职能部门具体落实三位一体的企业文化建设组织模式，党委工作部、人力资源部、文化中心、工会、团委等部门发挥职能优势，各有侧重、整体互动，推动企业建设取得新进展。 与此同时，一拖集团所属单位也积极推进企业文化建设。三装厂以“三个第一核心价值观为牵引，细化分解各项指标，将“用十年时间打造东方红大轮拖国际知名品牌开展目标落到了实处。同时他们发挥主机厂的龙头作用，以点带线，以线带面，形成企业文化落地的联动效应。福莱格公司对基层单位企业文化建设推进情况实行季度考评，建立企业文化考核评价机制。动力机械公司通过装配、补整两条线拉动，在暴露和解决问题中推进企业文化建设，
9、提高企业的管理水平。开创科技公司等单位不断推进先进理念落地的做法也引起了普遍的关注。 二、一拖集团文化建设存在的问题及原因分析 目前一拖集团的企业文化建设也存在着一些突出问题，核心理念还停留在外表深入不下去，飘浮在空中落不到地上，离内化于心灵，固化于制度，外化于行为，物化于效益的要求相去甚远。主要有以下几点。 （一）企业文化核心理念未能广泛认同。集团文化的形成没有经过由全员参与的“向下聚焦与“向上聚焦的充分酝酿讨论而形成共识。这就使一拖集团的核心价值观、企业宗旨、企业愿景、企业训词等等没有到达自上而下与自下而上的充分理解与广泛认同，集团文化脱离了员工准确理解与内在认同，执行力大打折扣，难以有效
10、实行。 （二）统一性与多样性关系处理不当。其突出表现是一方面一拖集团强调集团文化的统一性、一致性，以共性代替个性，把统一当作同一，倡导集团一致性，步调一致、声音统一，集团面貌一致，一直没有具体的内容，往往统一的是做法，没有统一文化的本质。另一方面一拖集团一些所属企业又过分强调特殊性和自身特色，造成集团文化与所属企业文化五花八门，难以形成强有力的主流文化。 （三）集团文化建设与经营管理脱节。一拖集团与所属企业在经营上是整体与局部的关 系，集团对所属企业的资源做出整体最优、系统最优的配置与利用，以取得整体大于局部之和的效益。集团文化建设也应贯穿优化资源配置过程中，遵循企业文化建设的规律。由于集团文
11、化建设未能充分考虑所属企业处于价值链条不同位置的特点，造成一拖集团的文化建设与经营管理相互脱节、相互冲突，制约了所属企业经营管理积极性和文化建设积极性。 （四）集团文化建设与领导班子任期制衔接较差。企业文化建设的长期性要求每一届领导班子都要具有经营接力、管理接力、文化接力的意识与能力。集团公司在对所属企业领导班子的选聘与考核时，往往未能充分考虑企业接力文化的形成和可持续开展能力的积累。 只有正确处理上述问题，集团文化建设才能深入持久有效地进行下去，成为提升竞争力的长效利器。 三、当前国内集团文化建设的主要模式 根据经盛管理咨询公司提出的模型，按照企业集团的文化管理模式主要反映在精神层面还是已经
12、是体系化运作的差异，文化管理模式的是标准化运用还是停留在潜在层面上的差异这两大维度来划分，分为四种类型： 宗教型。这种文化管理模式和各种宗教的文化管理很相似，企业成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。母公司对子公司的文化管理完善，不仅有一般意义上的文化输出，还有人力资源、公司战略和品牌管理等方面。典型代表是连锁经营类企业，象麦当劳、沃尔玛等公司。 一元型。这种文化管理模式的特点是业务比较单一，企业集团与各子公司业务上一致，公司愿景、价值观与行为的标准上由于行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化到达一致，如公司开展战略、人力资源政策、价值观与行为标准
13、。但又不象宗教型文化管理模式一样，明确要求成员企业的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。集团管理模式主要表现是在投资控制上，不需要企业在文化管理上做太多文章，不需要成员企业在行为方式和品牌管理上的高度一致，根本还是停留在潜在的文化管理模式阶段。这种类型企业象万科、中国电信、中国移动等。 多元型。这种文化管理模式的特点是母子公司文化仅保持根本一致，注重共同价值观的管理。母公司有标准的文化传播渠道和固定的方式，要求各子公司在价值观的一致性上严格遵守母公司的文化要求，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，除了在共同价值观上有所作
14、为外，在其它文化层面上那么很难到达高度统一。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，典型的公司如美国通用电气。 离散型：这种文化管理模式的特点是母公司对子公司的控制主要是硬性的，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化的软性管理模式较少，或者既不标准又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准那么，在实际集团管理模式中很少去实践它，大局部的中国集团 管理模式都是这种类型。 四、一拖集团文化建设途径探讨 根据一拖集团目前处于多元化经营的实际情况，每一个基层企业都有自己独特的企业文化，而且通常都有自己鲜明的管理风格，不可能在全集团范围内建设一种大一统的企业文化。因此，一拖集团可以积极探
15、讨建立多元型的母子公司管理模式，建立“一主多元的企业文化格局。“一主是指企业文化的统一性，即共性，要做到企业标识的统 一、核心价值观的统 一、企业精神统 一、企业愿景统 一、企业宗旨统一。形成统一的企业文化气氛、统一的企业形象和统一的企业品牌；所谓“多元是指企业文化的差异性，即个性，在保持集团公司整体协调的前提下，使各企业能够根据自己不同的主营业务、文化传统，突出各自文化的优秀局部，表达出自身的特色，使集团公司的企业文化体系统一协调，区分层次，各有特色。 （一）规划集团文化体系建设 国务院国资委在指导意见中明确要求，“建立起适应世界经济开展趋势和我国社会主义市场经济开展要求，遵循文化开展规律，符合企业开展战略，反映企业特色的企业文化体系。要着眼于一拖集团自身的开展战略，对集团文化建设自身要进行战略思考，对集团文化体系建设做出系统规划。根据企业战略开展或战略转型的要求，提出能够促进战略目标实现或战略转型的价值理念，进而转变为各级管理者和员工的行为方式、促进战略目标实现的内在动力。集团文化建设的实施步骤应与集团开展战略相一致，实施过程应有详细的方案，明确的目标，具体的责任、任务