1、“怎样让领导喜欢你”系列谈之三 妥善处理领导间的分歧 “怎样让领导喜欢你”系列谈之三 机关工作人员面对的领导，常常不是一个人，而是一个集体，每个领导的话都要听，每个领导的指示都要执行。领导之间的意见一致时，落实起来一般没有问题。但是，由于领导们的学识、经历不同，脾气秉性不同，观察问题的角度不同，相互间意见不一致甚至有矛盾的情况并不少见。这种情况下，不少机关工作人员感到很为难，不知如何处 理才好。处理这类问题，确实需要做到机敏灵活，妥善周全。 从容应对尴尬场合 一些机关工作人员经常参与决策咨询，有时会遇到既不便表态又不便回避的尴尬场合。比如，几位职务相当的领导当着你的面发表不同意见，甚至激烈争论
2、。碰到这种场合，要冷静观察，区别不同情况，沉着机敏地加以处理。 如果领导争论的问题不在你的工作范围之内或关系不大时，你最好是缄口不语。西方有句格言：“沉默是金”。这个时候不说话，可以说是最明智的做法；如果领导争论的问题在你的工作范围之内，但你对此又没有透彻的了解，那就要迅速查明有关背景材料，考虑基本意见，以备领导询问。此时的基本原则是：领导不问就别“吱声”，领导问什么就答什么，简明扼要，以回答情况为主，不要带上意见和看法，更不要带上感情色彩。当领导要求你发言时，你最好是全面而扼要地把有关情况介绍清楚，然后把几个可供选择的方案提出来，供领导参考。 灵活处理不同意见 在情况紧急需要迅速决断而领导们
3、的意见不一致时怎么办？这时候，机关工作人员应开动脑筋，迅速寻求一种使持有不同意见的领导都能接受的折中方案。考虑折中方案时，要充分尊重主要领导的基本意见，但有时主要领导的意见不正确或难于实施，而主要领导又一定要坚持时，应考虑一个变通的方案，使领导们既能接受，又可待情况变化后迅速调整。 解放战争初期，毛泽东同志率总部机关转战陕北。有一天，风雨大作，敌人重兵尾随而来，双方相距很近，情况十分危急。当时，任弼时同志为了毛泽东同志和中央机关的安全，力主东进过黄河。但毛泽东同志为了牵制敌人，鼓舞全军斗志，坚持不过黄河，并且要求立即迎着敌人追来的方向西进。 两个人都很固执，情绪也非常激动。这时，周恩来同志提出
4、了一个折中的方案。他建议，部队先向北，然后再向西前进。毛泽东、任弼时两位同志都接受了这个意见。 周恩来同志的成功之处就在于能够在不同的意见中找到各方都能接受的共同点，并以此为基础，寻求新变化、新途径。机关工作人员应用心体会这种灵活处理不同意见的方法。 巧妙化解分歧观点 严格地说，领导间对某项工作的实施计划或某件事情的处理方法意见不一致，与相互间存在矛盾和隔阂是两回事。前者是个认识问题，仅仅是方法和手段不同而已，处理时虽有一定难度，但毕竟出发点都是为了把工作做好，不存在个人恩怨等工作以外的因素；后者是个人间存在恩怨，并把这种个人的好恶带到工作中来，处理起来就更复杂一 些，弄不好就会在无意中得罪其
5、中一方。因此，应针对不同情况，采取不同方法进行处理。当然，上述两者间的界限也不是那么明显，有时因为双方长期认识不一致，逐渐转化为相互之间的矛盾，谁看对方都不顺眼，老是搞不到一起去；有时则因为有了矛盾，使得工作意见更难统一，你要这么办，我偏那么办。处理上述情况时要十分慎重，机智灵活地把多种因素联系起来综合考虑。具体而言，可以采取以下几种处理方法。 一是按“时间先后”来处理。即哪个领导先说就按照那个领导的意见去办。这实际上是不等不同意见表达出来就开始执行，可以避免听谁的话不听谁的话之嫌。 二是按“职务高低”来处理。也就是谁的职务高就主听谁的。虽然职级低的领导心里不高兴，但是不能完全埋怨机关工作人员
6、，即使有意见也摆不到桌面上来。 三是按“实效大小”来处理。也就是你认为哪个领导的意见更切合实际，更富有成效，就按那个领导的意见来办，并把自己的认识向持有不同意见的领导讲清楚。 四是按“兼顾左右”来处理。也就是在不违背大原则的前提下，尽量照顾到不同领导的意见。有这样一个真实的事例：某单位营院整修时，两位主要领导就如何修建排水沟发生了分歧：一位要求修明沟，认为这样节省经费；一位要求修暗沟，认为这样美观。两位领导的意见都有道理，双方互不退让，都要有关部门按照自己的意见去办。负责施工的机关工作人员采取了一个折中方案，营院道路边的部分修成暗沟，房后不引人注意的部分修成明沟。这样一来，既没得罪哪位领导，又
7、圆满地完成了任务。 以上几种方法都是可行的，有些情况下恐怕也只能如此。因为等领导们的意见统一起来再落实，大概早已时过境迁了。而有些问题本来就有多种答案，不存在谁对谁错，共识的形成往往只能在结果出来之后。当然，这几种办法又各有利弊，不能说哪种就是最佳方案。 比如，按职务高低来处理领导间的意见分歧，从原则上讲没有错，但只照顾了职级高的领导，有可能你的直接领导或职级相对低的领导会对你有看法：只知照令行事，没有明确的是非正误感，眼中只有某某领导，没有我们这些人。时间一久，就可能对你产生不良看法。 又比如，按实效大小来处理领导间的意见分歧，虽然可以避免上述办法的弊端，但这个“实效大小”是虚拟的，实际上是
8、你自己对事物实质的判断结论，可能并非真正的实效。因此，采取这种方法，不但需要严肃认真的工作态度和刚直不阿的勇气，还需具备良好的素质、精湛的业务能力和善于斡旋的本领。否则，即使做了，也往往事与愿违。其实，如果再深一步研究，还有一些相对更高明的处理办法： 一是事前影响法。工作中，机关工作人员应力争想在领导前面，不仅预想好工作应该怎样做，充分准备方案和建议，力求使之切合客观实际，还要预测出哪些环节意见不容易统一，领导们可能会有什么不同想法。制定方案时应把这些因素考虑进去，适当有所照顾和体现。没有照顾和体现的，事前做好相关准备，一旦领导提出来，要做好解释工作，说服他们放弃这部分意见，使他们能够按照你提
9、出的方案去办。这种方法的优点在于可以避免矛盾，利于工作，而且随着时间的推移，有利于弥合领导之间的分歧，使领导们对你产生信任感。难点在于你必须充分了解领导，熟悉工作，有过人的眼光和出色的协调能力。 二是适当缓办法。有时不等你想好方案，领导就把意图交代下来了。这个说这么干，那个说那么干，弄得你左右为难。这种情况下，如果事情并非十分紧迫，可以放一放，搁置一段时间再说。事后，当领导问起时，可在适当的场合与时机解释一下：一来这件事对推动单位建设作用不大，或者说时机尚不成熟，应该适当推迟一下；二来领导意见不统一，我们贯彻起来有困难，并恳切希望领导部署工作时意见尽量一致起来，以利于工作展开和单位建设。只要不对单位建设造成危害，机关工作人员应该有这么点敢于承担责任的勇气和不怕领导误解的精神。实践中，有些同志这样做了，而且效果不错。 （作者系国防大学指挥员班学员）