1、2023.02 施工企业管理 97企业的多通道人员管理不能仅仅停留在薪酬结构和晋升方面,而是要拓展到选、育、用、留的各个环节,同时考虑传统业务、新业务、剥离业务、培育业务等之间的差异,并将这些方面有机地结合起来。建筑企业人力资源管理的几点思考文/陈南军探讨企业的管理提升，最后都回归到一个“人”字上面。建企管理者纷纷抱怨现在“人难招、培养慢、成本高、留不住”，年轻员工普遍缺乏吃苦耐劳的精神，且个性十足，一言不合就是甩手走人人员问题已经成为制约企业发展壮大、转型升级的一大难题。笔者所在的咨询公司也遇到类似的问题，本来公司招人的门槛就不低（本科硕士双211或至少一个985），再加上现在管理顾问的工作
2、和生活远不是电视剧里描述的那样轻松写意，人员问题逐渐成为公司管理中突出的问题。这个是时代的问题、永恒的课题，我们要理性地去看待，不存在一劳永逸的解决方案。正确认识快速变化的内外部环境有研究表明，现在每年产生的信息量远超人类工业革命以前的总和，社会正以无与伦比的加速度在前进。新技术、新思维、新事物出现的速度越来越快，每一代人接收的信息越来越多、起点也越来越高，我们必须积极地看待这些变化，这是人类和时代的进步。就如二三十年前人们都担心80年代这一批独生子女能否承担得起社会责任，几十年过去了，这些曾经的“小太阳、小皇帝们”早已成为了各行各业的骨干精英，也扛住了高上云霄的房价，所以我们要相信现在的年轻
3、人，他们起点更高，一定会走得更远、更好。另一方面，我们企业内部的变化也在加快，以前工业经济时代那种一个岗位工作十年不变的情况不复存在，企业业务类型在不断地增加，模式在不断地创新，管理也在不断地升级，对员工的适应能力、学习能力都提出了更高的要求。理性看待日趋加快的员工流动率近年来建企员工的离职率大大提升，特别是一些名校的毕业生，毕业后大都选择去开发企业、设计院等，就算是去了建筑施工企业，有上几年经验后也多会离开。在调研中就有建企吐苦水：这几年每年招的大学生都在200人以上，但一年后走1/3，两年后再走1/3，用不了几年就所剩无几了，而这个时候的员工恰好到了能独立承担某个方面工作的时候。人力资源管
4、理部门的精力都在招人、培养新人、办理离职这些事上了，企业苦不堪言。建企不能一味地怨天尤人，而是要理性地看待这些问题。一方面这是人之常情、客观存在的，我们每个人找工作的时候或多或少都在追求“钱多事少离家近”，而建筑业恰恰不符，房屋建筑项目还好些，要是一些土木工程类项目可能就得常驻荒郊野外了。另一方面我们有针对性地来思考解决方案，比如某企业通过企业标准化建设、提升组织能力来降低对人员能力的要求，用大专生、中专生、技校生来替代本科生的岗位，降低企业成本的同时也提高了人员稳定性；又比如中建某号码公司，在某省的区域公司通过区域深耕，实现了经营稳定、品牌优秀，全公司近1000人里有90%实现了属地化，人员
5、稳定性非常高。不盲从，因企制宜寻找解决之策笔者多年前在给一个民营建企提供咨询服务时，客户董事长就坚持给公司的中高层岗位薪酬定在行业的85分位以上，以强化竞争力和稳定性，其核心理念就是关键岗位上1万元水平的一个人胜过两个5000元水平的人。每个企业的人力资源MANAGEMENT98人力资源MANAGEMENT行业定位、文化、发展历史和竞争力都不相同，因此对人员的“选、育、用、留”不能盲从、套用，要借鉴优秀企业的经验，更要结合企业实际寻找自己的解决之策。笔者在横向调研中也了解到一些代表性做法，供参考：以中建三局、金螳螂为代表，他们的优秀人才往往成为其他企业挖角的对象，企业的人员流失率也不低。他们一
6、方面重体系建设和培训，大量的新人经历这个“大熔炉”以后，成熟的周期大大缩短；另一方面他们敢于给年轻人机会，以“用”促“育”、促“留”；以江苏Z企业为代表，企业一方面招聘大学毕业生满足常规需求，另一方面以远高于市场水平的薪酬寻找中高层管理人及业务骨干，避免自己培养的周期长和不确定性，但据了解在高薪酬的背后是超强的工作压力，被业内称为“5+2、716、白加黑”工作模式，流动性也非常之高；以浙江L企业为代表，企业的员工八成以上来自该地区，中高层会议都采用当地方言，员工大多是同乡、同学、亲戚关系，流动率较低、企业内部的凝聚力较强。但企业想要向外拓展难度很大，员工都不愿意离开家乡和企业大本营；以山东D企
7、业为代表，公司通过构建企业管理标准化体系、项目管理标准化体系、各工种作业手册等来降低对员工成熟度和能力的要求，通过招聘大中专、技校毕业生等来替代本科生，但按本科生的标准支付薪酬，大大降低了公司员工的离职率。人力资源管理要充分考虑业务特点和员工诉求现在不少大型建企的业务已经涵盖投资、设计、施工、运营等领域，人员类别也比较多，因此需要采用多通道的管理办法。企业的多通道人员管理不能仅仅停留在薪酬结构和晋升方面，而是要拓展到选、育、用、留的各个环节，同时考虑传统业务、新业务、剥离业务、培育业务等之间的差异，并将这些方面有机地结合起来。道、法、术在不同层级员工管理上的侧重马斯洛需求层次理论清晰地阐述了人
8、在不同发展阶段的诉求，企业的高、中、基层员工的工作性质和对企业的预期是不一样的，我们企业在进行人力资源开发和管理的时候要充分考虑这个重要影响因子。（如图1）高层人员管理中的“道和德”：首先高层人员的任用要特别谨慎，一般来说人员的评价是以业绩能力为主体的，但在高层人员选聘时和任用过程中要特别重视“道和德”，即要用企业的愿景、对建筑行业乃至社会发展的推动意义来凝聚这一批人，同时他们要对企业价值观认同、个人具有良好的秉性和为人。就如当年蔡崇信放弃近百万美元年薪加入初创的阿里巴巴，拿500元人民币/月的薪酬，凭的就是认同阿里巴巴的价值观和看好这个企业的未来。中层人员管理中的“法和担当”：中层管理人员和
9、专业精英是企业的中坚力量，起到了承上启下、确保战略落地的重要作用。中层人员的选用要关注其是否认同“规则重于人情、担当大于技巧”，同时在日常工作中，要适当考虑这批人员的心理疏导，比如如何应对中年危机、上升空间受限等。另外对中层人员考核要聚焦于他负责的组织或者团队，不鼓励个人英雄、团队狗熊。基层人员管理中的“术和利”：现在青年员工的性格和需求越来越多样化，一方面给管理带来了很大的挑战，另一方面也给企业注入了更多的活力。这就要求我们的管理者去研究与青年员工沟通的技巧，多换位思考，让他们更多地参与到管理中来，找到在组织中的存在感。最后一点是绩效中要以业绩作为“利”的分配依据，规则要清晰、过程要透明、仪式感要强，以正向激励、鼓励为主，同时让沟通贯穿绩效管理的全过程。作者系上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理 本栏目主持人：龚 炜图 1 多样化设计人力资源管理举措,实现组织与个人的平衡专业化人员精简人员稳定降低成本领导权威员工高效工作丰富化工作保障需求发展提高待遇受到尊重公平晋升工作设计培训计划职业发展规划生产率计划劳动关系管理绩效管理组织需要员工需要人力资源举措