1、HRBP赋能材料赋能材料招聘调配业务介绍招聘调配业务介绍2017年8月目录目录业务定位与价值管理模块及实施要点用工管理招聘管理调配管理附件：参考文件引子：故事与思考引子：故事与思考故事故事1：公司历史上曾经在全球大量聘用项目制人员，08年人数最高时达到了近2万，其中绝大多数人与正式员工签订的是完全一样的劳动合同，但多年未计入公司正式员工，直到10年初，才不再单列，直接统计为员工故事故事2：某区域坚信该区域所属近千人，无论是从合同签署、日常管理，还是从公司承担的责任来看，都是毫无疑问应该是员工，但是，这些人多年未被承认，未统计入员工故事故事3：某部门主管发现业务一年比一年多，总感觉人手不够，而且
2、认为招聘HR不给力，就把招聘指标分摊到业务主管和普通员工，对此，普通员工也很有意见面对业务长期居高不下面对业务长期居高不下的用人需求，唯一的解决的用人需求，唯一的解决之道就是招人吗？是否存之道就是招人吗？是否存在其他的用工之道？在其他的用工之道？招聘调配对业务的核心招聘调配对业务的核心价值究竟是什么？价值究竟是什么？HRBP在业务需求与招在业务需求与招聘调配之间应扮演什么角聘调配之间应扮演什么角色？色？故事故事思考思考业务战略业务战略/目标目标人才人才需求需求人才差人才差距分析距分析人才人才盘点盘点人才获取人才获取策略制定策略制定用工管理用工管理招聘招聘管理管理租赁与租赁与外包管外包管理理招聘
3、管理招聘管理需求管理甄选吸引On boarding 管理人才沙盘与人才库经营调配管理调配管理调配调配管理管理调动派遣指令性调配非指令性调配转聘招聘调配的业务框架招聘调配的业务框架HRBP在招聘调配业务中不可替代的价值在招聘调配业务中不可替代的价值用工管理用工管理:基于对业务战略、目标以及业务模式的深刻理解，协助业务部门建立合理、多元的用工策 略，在保持人力资源竞争优势和合法用工的基础上，增强人力资源弹性招聘管理招聘管理:准确解读业务需求，明确招聘标准参与面试考核，以及面试资格人与录用权签人管理，把握招聘质量组织对关键岗位高端人才的获取、融入辅导，尽快发挥高端人才作用调配管理：调配管理：落实人员
4、调配政策，盘活内部人力资源用工管理的关键点用工管理的关键点公司审计部公司审计部09年对海外年对海外HR审计发现：审计发现：代表处普遍存在用工混乱现象，迫于人均效益考核压力，09年出现通过“人员外包”模式将原华为员工转外包的情况，带来管理上的一系列问题 海外各区域在将现有雇员转外包过程中，没有相关政策、规则和流程指导，各区域各显神通，不仅不能规避用工风险，在一些国家反而增加了用工风险 人力外包缺少业务owner，对外包方式、人员类型、审批控制等无明确标准公司战略公司战略业务目标业务目标用工策略用工策略/方式方式关键点关键点1：用工策略用工策略关键点关键点2：用工风险用工风险业务性质业务性质人员类
5、型人员类型核心业务核心业务非核心业务非核心业务非雇员非雇员雇员雇员招聘调配任职管理学习发展绩效管理薪酬设计组织设计+工作分析+素质模型供应商管理采购认证外部人员信息管理工作验收业务涉及+工作分析+交付标准人员管理人员管理关键点关键点1：用工策略：用工策略企业责任与个人价值匹配企业责任与个人价值匹配企业需要关注和保留的人才应该是针对核心业务来说具备：1.高价值的，2.有难以替代的对于非核心业务，采取非雇员的用工方式解决也无需求，有利于简化公司内部管理，减少因雇员而造成的公司用工成本的刚性，有利于增强人员成本管理的弹性Replacement difficulty被取被取代的代的困难困难的难的难度度
6、Value-added level 高价值的程度高价值的程度Q2Difficult to Replace Low Value Added难替代、低价值难替代、低价值Q1Easy to Replace Low Value Adedd容易替代、低价值容易替代、低价值Q4Difficult to Replace High Value Added难替代、高价值难替代、高价值Q3Easy to Replace High Value Added难替代、低价值难替代、低价值责任与价值匹配：责任与价值匹配：人员给企业带来的价值与企业对其承担的责任应匹配非核心业务采用非雇员方式解决1.IBM将外包作为其全球资源
7、整合的一项重要举措，逐渐将内部工作交由外部专业人士处理（如将信息系统业务外包等）2.2011年爱立信将信息部门外包，裁剪1200名员工（占三分之一）3.诺西全球实施大规模重组，逐步剥离除移动宽带和服务以外的其他非核心业务，计划在2013年年底完成裁员17000人4.2011年人力资源管理高峰研讨会上，71%的被采访企业称正在使用派遣及临时性、项目制用工等灵活雇佣的人才外包模式。更有超过49%的业主雇主表示，一年内会考虑使用以第三方派遣的灵活用工方式业界启示业界启示:更多企业通过灵活用工、优化人员结构应对更多企业通过灵活用工、优化人员结构应对人力成本的持续增长人力成本的持续增长策略策略用工策略用
8、工策略用雇员方式用雇员方式解决解决用非雇员方用非雇员方式解决式解决员工员工非员工非员工招聘招聘调配调配租赁租赁外包外包实现实现影响用工策略的关键点核心竞争力、关键业务能力、影响用工策略的关键点核心竞争力、关键业务能力、业务特点、成本、法律法规、经营风险业务特点、成本、法律法规、经营风险实现关键人力资本的获取和长期保留增强用人成本的弹性，满足业务快速开展要求降低企业经营风险2012年年029号文号文华为公司用工分类管理规定（试行）华为公司用工分类管理规定（试行）对华为用工类型及管理要求进行了明确规定对华为用工类型及管理要求进行了明确规定 劳务派遣人员劳务派遣人员全职员工全职员工非全职员工非全职员
9、工业务外包人员业务外包人员独立职业人员独立职业人员外部顾问外部顾问实习生实习生作为HRBP，应对所负责业务的用工管理整体策略的合理性用工管理整体策略的合理性和人员日常使用管理的规范性人员日常使用管理的规范性负责。目标目标：根据公司人力资源战略、业务目标和当地法律要求以及外部人力资源成熟度，因地制因地制宜制定合理的用工策略，以保持人力资源弹性和低成本综合竞争优势。宜制定合理的用工策略，以保持人力资源弹性和低成本综合竞争优势。租赁人员外包合作人员员工华为公司用工管理的三大基本原则华为公司用工管理的三大基本原则vv差异差异管理管理原则原则法律法律遵从遵从原则原则规范规范管理管理原则原则业务部门应根据
10、业务管理的实际需要，结合本规定的相关原则，采用合适的用工方式管理不用类型的人员。原则上，有关公司或部门核心竞争力和关键原则上，有关公司或部门核心竞争力和关键业务能力的岗位，可采用雇用自有员工的方式以提升自有人力资源竞争优势，业务能力的岗位，可采用雇用自有员工的方式以提升自有人力资源竞争优势，以保持人力构成的灵活性和人力成本的弹性以保持人力构成的灵活性和人力成本的弹性合法用工、合规管理是部门根据业务需要选择合适用工方式的基本前提。合法用工、合规管理是部门根据业务需要选择合适用工方式的基本前提。因全球各国或得去具有各自不同的用工法律法规，公司当地机构在用工管理时应首先充分了解当地法律法规的强制性要
11、求，并选取合理的用工方式予以遵从。公司各类各级组织的用工方式选择工作应切实遵从本规定的相应要求，不得不得为规避公司的人力预算或效益考核等管理措施而随意变更或选择不恰当的用为规避公司的人力预算或效益考核等管理措施而随意变更或选择不恰当的用工方式，从而给公司的经营和用工管理带来风险工方式，从而给公司的经营和用工管理带来风险各类用工方式的适用场景与管理原则各类用工方式的适用场景与管理原则员工分类员工分类用工分类用工分类适用场景与管理原则适用场景与管理原则员工员工全职员工全职员工原则上，对构建公司核心竞争力和关键业务能力具有重要意义的岗位（如公司中高层管理岗位、研发核原则上，对构建公司核心竞争力和关键
12、业务能力具有重要意义的岗位（如公司中高层管理岗位、研发核心岗位、营销岗位、各类专业岗位或法律强制要求公司必须作为员工方式用工的岗位等）应采用员工类心岗位、营销岗位、各类专业岗位或法律强制要求公司必须作为员工方式用工的岗位等）应采用员工类用工方式，从而实现关键人力资本的获取和长期保留。用工方式，从而实现关键人力资本的获取和长期保留。非全职员工非全职员工租赁员工租赁员工劳务派遣人劳务派遣人员员原则上，为解决公司操作性低端业务的临时性、辅助性用工需求，或为及时获得业务所必要的专业力量，原则上，为解决公司操作性低端业务的临时性、辅助性用工需求，或为及时获得业务所必要的专业力量，可采用租赁类用工方式（如
13、生产线作业员、终端产品促销员、低端测试人员等）。人员租赁可增强公司可采用租赁类用工方式（如生产线作业员、终端产品促销员、低端测试人员等）。人员租赁可增强公司用人成本的弹性，并及时满足业务的快速开展要求。用人成本的弹性，并及时满足业务的快速开展要求。外包合作人员外包合作人员业务外包人业务外包人员员将公司非核心或非主流的外围业务采用业务外包方式予以外包，有利于简化公司内部管理，减少因雇员将公司非核心或非主流的外围业务采用业务外包方式予以外包，有利于简化公司内部管理，减少因雇员而造成的公司用工成本的刚性，有利于增强人员成本管理的弹性。根据业务管理的必要也可通过咨询合而造成的公司用工成本的刚性，有利于
14、增强人员成本管理的弹性。根据业务管理的必要也可通过咨询合作项目或独立职业人员的获取来弥补公司业务开展能力的短木板。作项目或独立职业人员的获取来弥补公司业务开展能力的短木板。各类外包合作用工方式的使用情况分别如下:业务外包人员业务外包人员可应用于：公司非主流核心外围业务工作内容、性质以及所涉及的技能是社会上较为通用、基础的业务整体性、独立性较强，与公司其他主流核心业务关系不密切，或者没有直接关系独立职业者独立职业者可应用于：需要独特经验或关系，且适合个人独立从事业务（如负责处理清关业务的人员）具有公司需要的独特经验或技能但不愿礊无法成为公司员工的人员外部顾问外部顾问可应用于：适用于需要引入业界最
15、佳理论与实践的公司变革项目、关键业务体系或功能建立和优化（如管理优化或变革、市场调研、体系认证等）实习生实习生可应用于：为提前识别、储备和保留优秀应届毕业生而开展的实习生管理工作独立职业人独立职业人员员外部顾问外部顾问实习生实习生关于招聘的困惑与思考关于招聘的困惑与思考现状与困惑现状与困惑思考思考痛苦指数调研结果：痛苦指数调研结果：1.业务需求变来变去，不知业务需求变来变去，不知道招什么人道招什么人2.找不到好的招聘来源，花找不到好的招聘来源，花了很大的代价招来的高端人了很大的代价招来的高端人才又达不到预期的效果，不才又达不到预期的效果，不知怎么用知怎么用3.1.业界研究：端到端招聘业业界研究
16、：端到端招聘业务中哪些要素对招聘质量影务中哪些要素对招聘质量影响最大？响最大？2.作为作为HRBP应关注哪些决应关注哪些决定招聘成功与否的关键要素定招聘成功与否的关键要素业界研究结论：对招聘工作影响最大的活动是招聘需业界研究结论：对招聘工作影响最大的活动是招聘需求定义、候选人的沟通吸引、组织融入求定义、候选人的沟通吸引、组织融入美国人力资源管理专业研究机构CLC多年研究发现，从全流程角度看，对招聘工作影响最大的活动并非面试考核，而是招聘需求定义招聘需求定义和候选人的沟通吸引候选人的沟通吸引及组织融入组织融入，而这些活动正是我们不做或做的很薄弱的端到端招招聘业务中端到端招招聘业务中HRBP应关注的关键点应关注的关键点把握和构建好招聘业务价值体现和能力提升的三个关键点：需求管理、面试资格把握和构建好招聘业务价值体现和能力提升的三个关键点：需求管理、面试资格人管理、上岗与组织融入人管理、上岗与组织融入对于关键岗位关键人才的获取，对于关键岗位关键人才的获取，HRBP应从需求确认、面试考核、到上岗辅导端应从需求确认、面试考核、到上岗辅导端到端全程关注，以确保关键岗位获取高质量人才，支撑业务发展到