1、预算管理82 2023年3月（下）/总第329期引 言全面预算管理是目前比较先进的管理方法之一，正被越来越多的企业学习和应用，随着企业内部控制应用指引第 15 号-全面预算的发布，全面预算管理的工作框架也更加清晰。但是在实践中全面预算管理的工作效果仍然差异明显，因此，有必要对全面预算管理工作进一步分析研究。1全面预算管理对企业的重要作用1.1 预算管理有助于企业战略目标的实现企业战略是指企业为实现长期生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境、现实状况以及未来趋势的基础上做出的带有全局性和长远性的一系列谋划。企业战略对企业的发展方向、目标和实施路径进行了明确。在经营发展过程中，我们还需要将企
2、业战略目标进行阶段性分解，逐步推进直至最终完全实现。年度预算就是对企业战略所做的年度分解，确定当年度企业经营管理工作的重点、目标和抓手。企业通过编制和执行年度预算，使各年度的经营管理活动都围绕企业整体战略来布局和展开，从而支撑企业战略有序推进、稳步实现。1.2 通过编制年度预算，引导企业优化资源配置对企业战略进行分解并完成年度预算的编制，有助于企业明确当年业务发展的重点、业务收缩退出的对象，厘清资源投入、维持、收缩、退出的配置方向与计划，从而引导企业围绕战略实现在不同的阶段、年份有序进行资源调配与优化，以更合理的资源配置推动更高效的经营发展。1.3 通过编制年度预算，实现“事前算赢”通过编制年
3、度预算，规划、预测各个业务条线、产品与服务、区域板块、职能模块的收入与成本费用，测算新业务、新项目的投入产出周期与回报，识别亏损业务并规划调整措施，使企业明确自身经营发展进程，实现“事前算赢”。2年度预算的编制过程2.1 年度预算的编制内容年度预算是企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。因此全面预算的编制内容应当涵盖企业经营、投融资、财务等各类经济活动的所有方面与全部环节，具体而言包括而不限于业务（销售）预算、固定资产投资预算、股权投资预算、融资预算、成本费用预算、人力资源与薪酬预算、研发预算、资金预算、存货预算、应收账款预算、重大专项预算等。企业应当以支撑和促进企业发展
4、战略实现为目标，科学合理设定不同期间的全面预算编制内容。2.2 预算管理的组织保障全面预算管理是一项综合性管理工作，难度较大。要想使之落到实处、取得成效，组织保障是重要的前提与基础。全面预算管理是由预算管理领导机构、预算管理工作机构和预算执行单位三个层次组成的组织体系。预算管理领导机构负责组织、统筹企业整体的预算管理工作，包括确定年度预算目标、预算政策、整体激励方案、预算执行关于企业全面预算管理的思考 李宛玉（武汉洪山城市建设投资有限公司）摘要：全面预算管理是企业整合、优化资源配置、提升企业管理运行效率、促进和支撑企业战略实现的重要抓手，越来越多的企业在经营管理工作中运用到全面预算管理这一重要
5、抓手。本文首先介绍了全面预算管理的作用，然后阐述年度全面预算的编制内容、编制过程与编制方法，指出了年度预算编制与执行过程中比较常见的认识与管理误区，并结合个人工作经验提出有针对性地改善建议，以供阅读者探讨与借鉴，希望能够对实施全面预算管理的企业与同行提供一些参考。关键词：全面预算管理；预算编制；对策李宛玉：关于企业全面预算管理的思考2023年3月（下）/总第329期 83情况考核等，应当由企业董事长或总经理牵头组成，集团型企业通常在集团总部设立“集团预算管理委员会”来组织领导整个企业集团的全面预算管理工作；预算管理工作机构是预算管理流程工作的承担者，负责组织预算编制、审核、运行监控、预算调整、
6、分析、报告等过程管控工作，很多企业设立“预算管理办公室”来推动、实施预算管理，大多以财务部门和各级财务人员为主体；预算责任的执行主体被称为预算执行单位，包括各分子公司、事业部、产品线、职能部门、项目主体等全部经营、管理责任单位。2.3 年度预算的编制年度预算的编制整体上包括预算编制、预算审核、预算下达三个环节，具体过程包括“三上两下”五步，呈 W型。2.3.1 启动预算编制“一上”是预算管理委员会组织启动年度全面预算编制，通过召开正式的预算启动会议并发布红头文件布置预算编制工作。这一步要确定企业预算年度的整体预算目标和预算政策。预算目标是指企业预算期想要实现的经营发展绩效目标，预算目标是企业战
7、略的年度分解，因此其必须服从和支撑企业战略的实现。预算目标包括指标体系和指标值两部分内容。预算指标应当包含财务指标和非财务指标两类，以财务指标为主，非财务指标为补充。需要强调的是，企业关注财务指标的同时，一些重要的非财务指标不可忽视，比如市场占有率、新产品新技术开发、渠道建设、管理体系建设、高端人才引进、剥离非战略单位、处置僵尸单位等，这些着眼于长远的重要工作都应当纳入年度预算目标中来。从管控目标而言，企业的预算指标又可分为发展指标和控制指标两类。发展类指标是指销售收入、现金流、利润、毛利率、产品良率、市场占有率、人均产值等追求不断增长、提升的指标，主要是开源性指标项目。控制类指标是指期间费用
8、（费用率）、“两金”占用、资金周转期、平均能耗等着力压降的指标，主要是节流性和风控性指标。预算政策指年度预算编制应遵循的原则和要求，比如销售收入增长的最低要求、薪酬总额的控制原则、期间费用的预算规则、“两金”压降的硬性指令等等。预算政策从企业或企业集团整体目标出发制定，具有指令性，要求纳入预算管理的所有单位遵照执行。有的集团企业对所属预算管理主体按照其发展阶段、状况、核心任务等标准进行划分，并执行区别预算政策，这也值得在实践中学习借鉴。2.3.2 编制预算初稿“一下”是各预算执行单位按照预算管理委员会发布的预算编制工作要求编制年度预算初稿。预算编制涉及相关预算单位所有的业务与管理工作，需要广泛
9、参与才能保证预算编得可执行，尤其是业务单位要高度重视、深度参与。业务预算是经营型主体全面预算的起点，其重要性不言而喻。为提高业务预算的科学性、准确性，业务预算应进行深入系统的分析研判，这项工作可以采用 SWOT 分析法、PEST 分析法、波特五力模型等方法进行。全面、审慎地分析企业的优劣势、面临的机会与威胁、国内外政治经济环境对企业及业务发展可能产生的影响、产业链供求格局及其变化趋势、主要竞争者等因素，并尽可能将各个因素量化。最终业务预算的输出如果做到了不低于 80%的销售收入，其预算执行落实的偏差就大体可控，否则很容易出现预算编制与执行脱离的状况。业务预算并非只做增量预算，对于企业确实没有竞
10、争力也没有改善前景的业务、已经处于生命周期末端的业务、已经明确的非战略发展型业务也应该做酌减或者退出预算，以优化企业资源配置获得更好的经营回报。非经营型预算主体的年度预算大多单一，更多是费用支出方面的内容。费用预算根据企业自身情况、具体费用项目特点，可以选用固定预算、零基预算、弹性预算、概率预算等方法。2.3.3 预算初稿审核“二上”是对预算初稿进行审核。各预算主体提交预算初稿，预算管理工作小组进行审核、汇总，针对汇总数据与整体预算目标的差异提出综合平衡和调整的建议。本环节中预算管理委员会要站在全局高度，进行充分协调，促使各预算主体充分挖潜、挤水分，确保企业整体预算目标能够完全分解落实到各预算
11、单位。如果出现了企业整体预算目标经反复沟通协调仍难以完全分解下去的情况，预算管理委员会也应当回头审视年度预算目标是否合理、企业战略实施所面临的各种环境是否严重偏离预期。如果企业战略或者分解的年度目标确实不符合企业的经营发展实际状况，应当及时进行调整。2.3.4 预算调整定稿“二下”是预算管理工作小组将经过审核、平衡后的预算调整指导意见传达给各预算单位，预算单位据以调整各自的预算初稿，形成年度预算定稿。2.3.5 预算审批下达“三上”是预算管理工作小组汇总各预算单位经调整过的预算数据，编制企业年度预算草案，报预算管理领导机构即预算管理委员会进行审批，依据企业法人治理与内控制度规定需要报经董事会或
12、者股东（大）会审批的，应履行相应的审批程序。最后经规定权限和程序审批后的年度预算方案要以文件形式下达所有预算主体执行。年度预算方案属于企业的指令性文件，对全部预算执行主体和全体员工都应具有约束力，任何单位和个人不得拒绝、抵制执行。3企业预算管理工作中的常见问题3.1 业务部门不重视预算编制有的企业业务部门不重视预算编制工作，甚至错误地认为财务部门可以自行编制预算，业务部门不用参与，或者只需要从旁简单配合协助，年度预算由财务部门围绕企李宛玉：关于企业全面预算管理的思考84 2023年3月（下）/总第329期业战略、参照历史数据做趋势推演进行编制就可以了。3.2 预算输出只有数字没有文字有的企业年
13、度预算文件通篇只有数字，而没有对应的文字阐述。这样的预算让审核人员、上级领导摸不着头脑，无法分析其预算逻辑，也不能判断其合理性；预算运行过程中如果出现了偏差，难以确定问题在哪里、是怎么产生的、该如何调整纠偏；即便是实际经营业绩超预算了，预算主体自己也不知道是哪项业务、哪个区域、哪些客户出现了超预期增长。3.3 有费用预算就要顶格开支既然有了预算，费用就要开支，并且要求顶格开支。这个问题也有一定的代表性。有的企业在日常管理过程中比较简单机械地执行费用总额控制，只要预算中有、总额尚未超支就可以支出，这样往往容易出现收入预算没完成、费用预算却花光了的结果。3.4 编制与执行“两张皮”现象很多企业的预
14、算执行中还存在这样一种现象：预算编制有声有色，执行起来却束之高阁，预算管理流于形式。这种现象的发生宣告了企业当年度全面预算管理工作失败，如果多次发生更说明该企业全面预算管理工作还没有走上正轨。4企业加强预算管理的对策4.1 预算编制全员参与、业务先行年度预算是企业战略的年度分解，必须能够支撑企业战略的实施落地。如果业务部门没有深度参与预算编制，那么预算势必会脱离公司经营发展的实际状况、脱离业务，也就不可能指导业务与经营，不能够牵引资源配置，更罔谈支撑企业战略实现，其结果就是一项数字游戏了。企业内部控制应用指引第 15 号-全面预算要求，编制年度预算应当全员参与，根据企业发展战略和当年生产经营目
15、标，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序组织实施。编制预算还应当业务先行，收入预算往往是年度全面预算的起点，业务预算科学合理、符合实际是全面预算高质量的坚实基础和有力保证。财务部门和财务人员是年度预算编制中的主要组织者、参与者，主要承担数据汇总、审核、沟通反馈、预算方案输出等职责，但是不能替代业务部门编制其责任预算。4.2 加强预算编制文字阐述文字阐述是年度预算不可或缺的内容，其重要性甚至高于预算数据。针对编制预算不做文字说明的问题，企业应当在预算编制要求中给予明确规定，编制预算时一定要有完整翔实的预算说明，清楚地阐述预算的重要假设、估计与判断、分析因素、编制方法、主要风险及其影响等预算
16、编制的逻辑问题。此外，年度预算中重大事项的推进计划、重要的资源配置需求等等也应当纳入预算的文字阐述中。预算管理机构在进行预算审核时也要加强督促、指导，帮助预算编制单位和人员养成正确的预算编制习惯、方法，重视预算说明的撰写。4.3 严格内控管理，提升费用管控一方面，企业的费用预算大部分是与业务发展有关联的，而不是独立的。因此，对费用开支的日常管控不能够抛开业务实际，而应当跟销售收入或者其他业务实现进度挂钩管控，以防止费用支出超出业务进度并最终失控。另一方面，费用管控除了预算管理之外还应履行相应的授权与审批程序。年度预算的费用总额只是划定费用的上限，或者规定费用与业务的关联关系，预算并不能替代其他正常的内部控制流程，实际支出时仍然应当在审批流程中考查该支出的必要性、金额的合理性、业务办理的合法合规性，存在疑点、不符合内控要求的应予否决或者延迟、减量。4.4 全方位改善预算管理，提升预算执行效果要想使年度预算得到有效执行，企业可以从以下几个方面加以改善：一是提升预算编制工作的质量，使预算方案更趋科学合理、符合实际。预算指标体系能够涵盖企业年度生产经营总目标和重大事项，预算目标具有指导性、可行