1、第五章,產品與服務之策略性產能規劃,第一页，共三十三页。,學習目標,解釋產能規劃的重要性。討論定義與衡量產能的方法。描述有效產能的決定性因素。討論建立產能替代性的主要考量。簡單描述有效評估產能替代性的方法。,第二页，共三十三页。,導論,產能 作業單位所能掌控的最高負荷量。負荷量可以指實體產出的數量或是服務的表現；作業單位可能為工廠、部門、機器、商店或是工人。產能規劃中的根本問題：需要何種產能？需要多少？何時需要？,第三页，共三十三页。,產能決策的策略重要性,產能決策會對組織滿足未來產品或服務的需求產生實際的影響；產能實質上限制住可能的產出率。產能決策會影響作業本钱。產能通常能決定初始本钱。產能
2、決策通常意味著長期資源的承諾。產能決策會影響競爭力。產能會影響決策的難易。全球化使得產能決策變得更重要且更複雜。因為產能決策通常涉及財務的真實內容與其他資源，所以在計畫時必須先行規劃。,第四页，共三十三页。,產能定義,設計產能：在理想狀態下，一個工廠或特定生產設備所能達到的極限產出率。有效產能：在考慮生產設備、產品組合、個人休息時間、品質因素等條件下，工廠或某特定生產設備所能達到的產出率。實際產出：在實際生產情況下，可能因設備故障、停工待料、物料短缺或不良品等因素，使得實際產能小於有效產能。,第五页，共三十三页。,產能衡量,第六页，共三十三页。,系統測量,不同的產能測量有助於定義二種有效的系統
3、測量：效率與利用率。效率：實際產出與有效產能的比例。產能利用率：實際產出與設計產能的比例。,第七页，共三十三页。,例題 1,根據以下資訊，計算汽車維修部門的效率與產能利用率：設計產能 每天 50 輛卡車有效產能 每天 40 輛卡車實際產出 每天 36 輛卡車解答效率 實際產出/有效產能 每天 36 輛卡車/每天 40 輛卡車 90%產能利用率 實際產出/設計產能 每天 36 輛卡車/每天 50 輛卡車 72%,第八页，共三十三页。,有效產能的決定性因素,設備因素產品與服務因素製程因素人為因素,政策因素作業因素供應鏈因素外部因素,第九页，共三十三页。,產能策略,組織通常會基於對長期需求型態、技術
4、變化與競爭者的行為的假設或預測來發展產能策略。典型的因素包括：需求的成長率與變化性。建立與運作不同規模大小的設備之本钱。技術創新的方向與速率。競爭者可能的行動。資本與其他投入要素的可獲得性。,第十页，共三十三页。,策略規劃的關鍵決策,需要產能的多寡。改變的時機。需要保持系統產出的平衡。設備的彈性跟工作力。,第十一页，共三十三页。,產能緩衝,產能緩衝：因需求不確定性而衍生的額外產能。產能緩衝 100 使用率。一般而言，不確定性愈高時，產能緩衝就愈大；而提供標準化產品與服務的組織產能緩衝通常較小。,第十二页，共三十三页。,產能規劃步驟,估計未來產能需求。計算現有的產能及設備並確認缺口。確認替代方案
5、以符合需求。對每個不同的替代方案進行財務分析。對每個不同的替代方案評估主要特性。選擇一個替代方案。執行所選擇的替代方案。追蹤結果。,第十三页，共三十三页。,預測產能需求,長期決策考慮的是產能的所有層級，例如設備的大小。短期決策考慮的是在產能需求中的可能變數，例如季節性的、隨機的及需求的不規則變動。不同的產業中，時間所涵蓋的範圍對劃分期間的差別很大。,第十四页，共三十三页。,需求預測,當確認需求的確具有趨勢性時，主要的議題包括：趨勢將會持續多久？因為很少有會一直存在的趨勢。趨勢的斜率為何？當確認需求的確具有週期性時，主要的議題包括：週期的長度為何？週期的振幅為何？短期產能需求比較不需考慮循環性或
6、趨勢的變動，而需考慮季節性變動或是其他變動。組織可以藉由標準預測技術來觀察季節性變動。假设時間間隔缺乏以反應出需求的季節性變動，則可用適當的分配來分析，例如常態分配、卜瓦松分配等。,第十五页，共三十三页。,季節性需求型態,第十六页，共三十三页。,計算製程需求：例題 2,某部門一天工作八小時，一年工作 250 天，並能看出以下資訊：一年工作 250 天，一天 8 小時，整年的產能為每年 8 250 2,000 小時。由此可以計算出所需的機器數量：5,800/2,000 2.9 台,第十七页，共三十三页。,服務業產能規劃的挑戰,有三個重要的影響因素，分別為：服務必須靠近顧客。服務是無法儲存的。服務
7、的需求是反覆無常的。在一些情況下，可以使用需求管理策略來補償產能上的限制。例如以訂價、行銷、折扣等來轉移尖峰需求時間，使組織能達到供需平衡。,第十八页，共三十三页。,自製或外購？,一旦產能需求決定了之後，組織必須決定要自行生產產品或服務，或是外包給其他組織。許多組織會因為不同的理由向外購買局部零件或外包服務。考量因素：可使用的產能專門技術 品質考慮 需求的特性本钱風險,第十九页，共三十三页。,發展產能方案,在發展方案時，除了一般因素的考量，還應考慮其他因素，以提高產能管理效能：將彈性設計在系統之中。考慮產品生命週期。以整體觀點來看產能變動。準備處理整批產能。試圖平滑化產能需求。確認最佳答案營運
8、水準。選擇一個在擴展時的策略。,第二十页，共三十三页。,瓶頸作業,第二十一页，共三十三页。,規模經濟,規模經濟：假设產出率低於最佳答案營運水準，增加產出率可降低平均單位本钱。非規模經濟：假设產出率超過最佳答案營運水準，平均單位本钱將會愈來愈高。,第二十二页，共三十三页。,最低本钱與最佳答案產出率,第二十三页，共三十三页。,評估方案,本钱數量分析。損益平衡點：總本钱與總收入相等的產量水準。財務分析。現金流量是指現金收入與現金支出之間的差異。現值是指投資方案所有未來現金流量折現後加總的現金總值。決策理論。等候線分析。模擬。,第二十四页，共三十三页。,本钱數量關係,第二十五页，共三十三页。,例題 3
9、,Old-Fashioned Berry Pies 的老闆西蒙，正考慮要增加一條新的餡餅生產線，而新的生產線需要租借每個月6,000美元租金的新設備；變動本钱為每個餡餅2.00美元，售價為每個7.00元。假设要達到損益平衡，需要賣出幾個餡餅？如果某個月生產並賣出1,000個餡餅，則損益為何？假设要達到4,000美元的獲利，需要賣出幾個餡餅？假使可以售出2,000個餡餅，並且目標獲利為5,000 美元，則餡餅的售價應改為多少？,第二十六页，共三十三页。,第二十七页，共三十三页。,階梯式固定本钱的損益平衡問題,第二十八页，共三十三页。,本钱數量分析,在滿足特定的假設下，本钱數量分析是個非常具有價值
10、的分析工具。假設如下：涉及一種產品。所生產的產品皆能被售出。不論產量為何，單位變動本钱皆維持不變。固定本钱不會隨著產量變動而改變，或呈階梯式變化。單位收入皆維持相同，不隨產量變動而改變。單位收入必須大於單位變動本钱。,第二十九页，共三十三页。,財務分析方法,回收年限法：著重於回收投資的初始本钱所需的時間長短。現值法：考慮貨幣的時間價值。內部報酬率：以等值利率簡化投資的初始本钱、預估的年現金流量與未來殘值等。,第三十页，共三十三页。,評估方案,決策理論：在風險與不確定的情境下，進行各方案財務比較的有效工具。等候線分析應用在服務系統上，例如機場櫃檯、銀行等。等候線是瓶頸作業的表徵。透過分析來平衡顧
11、客等候的本钱與增加額外產能的本钱，可以幫助管理者決定最具本钱效益的產能水準，亦可以計算出各種服務產能水準下的預期本钱。模擬：在分析假设，會如何？的情境上是一個實用的工具。,第三十一页，共三十三页。,作業策略,彈性在產能決策中，彈性是個重要的議題。彈性可以使組織在面對市場的改變時變得更加靈敏，也減低了依賴長期預測來估計需求的程度。提早擴充策略。觀望策略。,第三十二页，共三十三页。,内容总结,第五章。組織通常會基於對長期需求型態、技術變化與競爭者的行為的假設或預測來發展產能策略。規模經濟：假设產出率低於最佳答案營運水準，增加產出率可降低平均單位本钱。損益平衡點：總本钱與總收入相等的產量水準。現金流量是指現金收入與現金支出之間的差異。現值是指投資方案所有未來現金流量折現後加總的現金總值。變動本钱為每個餡餅2.00美元，售價為每個7.00元。單位收入必須大於單位變動本钱。觀望策略,第三十三页，共三十三页。,