1、,1,第一页，共八十六页。,Scorecard是一种成绩(chngj)单的概念，将平时的表现以量化的方式结算成绩(chngj)的表单称之；也有人称为回报卡(Report Card)。,2,第二页，共八十六页。,因为如果医院只说不做，或是医院说做不能合一，则无法达到运营要求。在基于：将战略转换成具体行动的要求下，管理专家才提出(t ch)了BSC的概念。,3,第三页，共八十六页。,4,愿景,BSC,目标(mbio)管理,绩效(j xio)管理,从愿景到绩效管理,战略(zhnl),一 以 贯 之,第四页，共八十六页。,平衡外部衡量指标和内部衡量指标平衡过去成果指标和未来绩效驱动指标平衡客观成就指标
2、与主观成就指标平衡短期(dun q)指标与长期指标,5,第五页，共八十六页。,1.从达成共识来厘清战略2.在不同科室间沟通全院战略3.将科室及个人(grn)目标与年度预算相链接4.将战略及长期目标与年度预算链接5.辨别并连结各种战略计划6.执行定期性、系统性的战略性绩效评估7.从回馈与学习并修正战略,6,第六页，共八十六页。,第七页，共八十六页。,财务维度,顾客维度,学习与成长维度,内部流程维度,愿景与战略(zhnl),第八页，共八十六页。,医院愿景,财务维度,顾客维度,内部维度,学习与成长维度,第九页，共八十六页。,愿景,战略(zhnl),KPI,未来(wili)陈述,战略(zhnl)地图,
3、战略衡量,医院方向,战略管理,绩效管理,第十页，共八十六页。,11,BSC的发展(fzhn),（一）战略(zhnl)管理模式,外部环境总体环境任务环境内部环境结构(jigu)文化资源,任务目标战略政策,组织计划预算规范标准,各种绩效,侦察环境,形成战略,执行战略,评估与控制,回馈,第十一页，共八十六页。,12,（二）平衡计分卡出现后在战略(zhnl)管理中扮演的角色,平衡计分卡是战略管理执行(zhxng)与绩效评估的工具,形成(xngchng),转换,第十二页，共八十六页。,平衡计分卡将战略(zhnl)转化成作业面之框架,愿景&战略(zhnl),“如何(rh)向利害关系人呈现我们在财务方面的成
4、绩?,我们要如何对顾客表现，以实现我们的愿景?,我们如何保有改变与持续改善的能力，以实现我们的愿景？,我们需加强那些业务流程，以满足利害关系人与顾客的需求?,第十三页，共八十六页。,透过四个维度：财务、顾客(主要是病人)、医院内部流程、学习与成长，共同考核一个医院的绩效。可避免牺牲某些维度的绩效，以达到某一特定(tdng)维度的绩效。依照医院的特性不同，可以增删维度，或调整维度的顺序,14,第十四页，共八十六页。,15,(一)衡量战略(zhnl)的财务主题,BSC四个维度战略主题(zht)的展开与衡量-1,第十五页，共八十六页。,16,(二)顾客(gk)维度,当医院确认目标顾客及市场(shch
5、ng)区隔之后，平衡计分卡提供了两个量度供医院使用。,1.概况(gikung)性量度（核心量度）,BSC四个维度战略主题的展开与衡量-2,第十六页，共八十六页。,17,2.代表病人(顾客)成果的绩效驱动因素（衡量顾客价值(jizh)的主张）,BSC四个维度战略(zhnl)主题的展开与衡量-2,第十七页，共八十六页。,18,(三)医院(yyun)内部流程维度,平衡计分卡依医院(yyun)内部流程的价值链，来展开此维度的战略主题。,通则(tngz)性价值链模式,医院流程：设计服务、开发服务 科室流程：提供服务、营销服務、售后服务,BSC四个维度战略主题的展开与衡量-3,第十八页，共八十六页。,19
6、,(四)学习(xux)与成长的衡量架构,BSC四个维度战略(zhnl)主题的展开与衡量-4,第十九页，共八十六页。,20,财务(ciw)维度,病人(bngrn)维度,开创公关优势,病人关系,内部(nib)流程,学习成长,收入成长,战略性科技,科研产出,战略性管理,增加病人价值,建立作业优势,成为良好组织公民,作业优势,服务优势,生产力提升,第二十页，共八十六页。,21,BSC量度(lingd)与战略的连结,能够把战略融入衡量系统的医院，自然(zrn)能够架轻就熟的执行战略，因为它们能够正确的传达目标。下列三个原则可使医院的平衡计份卡与它的战略连成一体：,1.因果关系 战略是一套关因与果的假设。
7、2.绩效驱动因素 核心量度(lingd)：落后指标 驱动因子：领先指标3.与财务连结 保留对成果的强列要求，尤其是资本运用报酬或附加经济价值之 类的财务目标。,第二十一页，共八十六页。,战略成果量度（落后指标，lagging indicators）绩效驱动(q dn)因素（领先指标,leading indicators）?,22,先看到领先(ln xin)指标，才会运用落后指标,第二十二页，共八十六页。,描述战略(zhnl)平衡计分卡战略(zhnl)图,增进利害关系人价值,营收成长战略,生产力战略,建立特殊价值,增加病人价值,改善成本结构,增进资产利用率,新收入(shur)来源,病人(bngr
8、n)获利率,单位成本,资产利用率,员工价值 资本投资报酬率,病人亲近,服務领导,病人爭取,病人维持,顾客满意,建立特许权价值(创新流程),增加病人价值(病人管理流程),达到运营上卓越(作业流程),成为优良 医院公民(管制与环保流程),受激励及培训的劳动力,战略性管理,战略性科技,科研产出,财务维度,病人维度,内部流程维度,学习与成长维度,第二十三页，共八十六页。,人员培训不足(bz),环境(hunjng)杂乱,未按规范(gufn)流程使用摆药机,摆药机使用指导不足,药盒磨损高,通道粉尘多,字典维护不及时,接口设计有漏洞,死机、卡顿,微生物指标超限,解析,自动摆药差错鱼骨图分析,表示圈员圈出要因
9、,造成自动摆药差错发生的原因,通道有异物,药品摆放杂乱,药品储存不规范,药品弹跳系数高,湿度偏高,无专用除湿设备,注：圈员采用评分法评分，根据80/20法则选出要因,第二十四页，共八十六页。,有因果关系可以量化可以精简(jngjin)成指标,25,第二十五页，共八十六页。,KPI:Key Performance IndicatorsCSF:Critical Success Factors,26,第二十六页，共八十六页。,流动性分析（如现金(xinjn)比率等）资本结构分析（如杠杆比率分析）资产活动力分析（应收帐款或存货周转率）获利力分析（如净值报酬率）,27,第二十七页，共八十六页。,时间对病
10、患要求的回应时间质量有形物品及无形(wxng)服务之可接受性价格同时考虑采购及服务成本,28,第二十八页，共八十六页。,创新辨别市场(主要及次要服务区)创造服务(不同而有魅力的服务方式)营运(yn yn)提供医疗的服务辅助医疗的支持服务售后服务服务出院病人 全天候服务,29,第二十九页，共八十六页。,成本(chngbn)质量时间,30,第三十页，共八十六页。,以作业(zuy)为基础之成本(Activity-Based Costing,ABC)估计跨责任中心之作业的成本,31,第三十一页，共八十六页。,良率重做率(如蛀牙填补)退货率(如医保剔退不付钱的申报(shnbo)资料)每百万产品不良率(6
11、：3.4/M),32,第三十二页，共八十六页。,让患者久候提供错误(cuw)讯息发生不安全事件不能满足患者的要求沟通不良不尊重患者或其亲友拒绝或耽搁患者使用服务,33,第三十三页，共八十六页。,衡量JIT 服务(fw)流程尺度为制造周期效能(Processing Cycle Effectiveness,PCE)PCE服务时间规划时间规划时间服务时间检验时间移动时间等候或储存时间PCE越接近 1 越好例如：健康检查的流程是否有可以缩短之处？某种手术的流程是否可以再缩短？,34,第三十四页，共八十六页。,员工的能力信息系统的能力激励(jl)、授权与配合度,35,第三十五页，共八十六页。,员工满意度
12、,36,员工生产力,员工离职率,员工工作成果,第三十六页，共八十六页。,37,第三十七页，共八十六页。,38,战略性的结果(ji gu),将医院使命转化为期望(qwng)的过程,使命(shmng)我们为何存在,核心价值我们的信仰为何,愿景我们想要变成什么样子,战略我们的方法与计划,平衡计分卡执行和焦点,战略行动計畫我们需要如何做,个人的目标我需要如何做,進取的员工,愉悦的病人,有效的流程,满意的利润,战略地图戰略的演绎,因,果,第三十八页，共八十六页。,建立(jinl)因果关系绩效驱动因素与财务指标连结以诊断性量度制衡战略性量度避免局部优化现象(sub-optimization)例如：医师的奖
13、金有上限、个人学习点数有上限,39,第三十九页，共八十六页。,制定及倡导医院的战略与方向分配资源界定科室与个人的目标与方向提供(tgng)回馈,40,第四十页，共八十六页。,愿景与战略无法付诸行动战略未能衔接科室及个人目标(mbio)战略未能衔接长短期资源分配战术（短期）而非战略（长期）回馈,41,第四十一页，共八十六页。,沟通与培训计划员工(yungng)、管理阶层、利害关系人目标制定计划目标管理(Management-by-Objectives,MBO)与奖励制度连结内在激励外在激励,42,第四十二页，共八十六页。,43,界定(ji dn)目标,环境(hunjng)分析,分析(fnx)医院
14、与资源,界定 机会与威胁,界定 优势与劣势,重新评估目标,战略形成,战略执行,结果评估,SWOT及五力分析,第四十三页，共八十六页。,44,顾客(gk)分析,产业(chny)分析,大环境(hunjng)分析,竞争者分析,内部环境分析,绩效分析,组织分析,成本分析,产品组合分析,财务分析,外部环境分析,五力分析,战略形成,交叉分析,第四十四页，共八十六页。,第四十五页，共八十六页。,46,长期(chngq)资产价值,生产力战略(zhnl),成长(chngzhng)战略,改善成本架构,增加资产利用率,扩张收入机会,强化病患价值,服务特性,关系,形象,病人价值主张,法规与社会流程,改善社区与环境的流
15、程,创新流程,创造新服务的流程,病患管理流程,强化病患价值的流程,运营管理流程,服务的流程,人力资本,信息资本,机构资本,技巧/训练/知识,系统/信息库/网络,文化/整合/领导/团队,战略性工作族群,略性信息科技组合,组织变革时间表,创造连结,创造齐备程度,整合战略、创造价值,财务维度,病人维度,内部维度,学习成长,第四十六页，共八十六页。,47,衡量(hng ling)指标,IF-THEN分析(fnx)检视其因果关系,F11服务利润(lrn)成长,C11专业病人服务中心,IP11协助病人中心建置与流程管理,L11关系营销能力程序化系统流程管理、市场分析能力的培养,战略性目标,财务面,病人面,
16、内部程序面,学习成长面,编码原则:Ex:F11F代表财面第1个1代表第一个戰略议题 第2个1代表第一个议题内的第一个戰略目标,对照标竿医院的现况,第四十七页，共八十六页。,48,列举(lij)现有的行动计划,描绘(miohu)行动计划与战略性目标的关系,剔除(tch)无战略意涵的行动计划,发展战略性行动计划,为战略性行动计划排列优先次序,第四十八页，共八十六页。,49,行动计划(方案(fng n)之描述,第四十九页，共八十六页。,50,SWOT&五力(w l)分析,平衡(pnghng)计分卡,战略(zhnl)因果 If Then 描述,战略行动计划,日常营运流程,高阶战略管理会议,订出行动計畫优先级分配预算以执行,绩效评估激励奖酬因果关系假设测试,.实 施 成 效 检 讨,差 异 分 析,前提假设测试分析结果,重新思考战略形成,修正平衡计分卡,战略形成系统,战略具体行动化系统,战略执行系统,战略学习与回馈系统,第五十页，共八十六页。,51,绩效分析(以颜色区分/说一样(yyng)的话),KPI值成效(chngxio),各服務达成(dchng)状况,第五十一页，共八十六页。,设定延伸(y