1、在俱乐部中,店长、销售经理充当着会籍业绩的管理者,其沟通能力的好坏,往往可以从销售人员(rnyun)的流失率中体现出来,为此,加强、提高营销管理人员与员工间的沟通已被俱乐部投资者和人力资源部门作为考核营销管理者的重要指标。,管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新(chungxn)等手段,结合人力、物力、财力、信息等资源,以,第一页，共二十页。,期高校(goxio)地达到组织目标的过程。,管理人员的职责(zhz)通常有:,(1)设定目标负责决策的目标是什么;决定目标的标准以及达到目标的方法;应向执行者传达(chund)他的意思从而使目标得以实现。,(2)组织管理者应分析业务活动、决策及必
2、需的,第二页，共二十页。,0c78f2e 宝运莱,关系,对进行分类。管理者应对管理活动进行分类,再进一步细分具体的。同时,管理者也要把组织划分成不同的部门,选拔(xunb)合适的人选负责各个部门,处理其应做的,也就是让合适的人去做必要的。,(3)激励和沟通管理者将负责各种的人组织起来,激励他们为达成组织的目标(mbio)而努力,同时处理好人员配置、待遇、晋升等,与上级、下属及同事经常联系,第三页，共二十页。,沟通(gutng)。,(4)业绩考核管理者应建立考核的标准,这些标准对于考核人员的业绩是很重要的。每一个人员都有业绩考核的标准,利用这些标准考核每一个员工的业绩,并使上级、下属(xish)
3、及同事了解考核的结果。,(5)管理发展训练和发展下属以及(yj)管理者自身。其中设定目标是非常关键的,也是一切管理过程的开,第四页，共二十页。,0c78f2e 宝运莱,始,也是与成员沟通(gutng)的基础。,设立(shl)目标,必须谈到 SMART,所 谓 SMART 原 则,即:目 标 必 须 是 具 体 的(Specific)目标(mbio)必须是可以衡量的(Measurable)目标必须是可以达到的(Attainable)目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)目标必须具有明确的截止期限(Time-based)无论是制定的目标还是员工的,第五页，共二十页。,绩效目标都必须符合上
4、述原则(yunz),五个原则(yunz)缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程同提高绩效能力。而对俱乐部高管,也有必要了解 smartcake原则,其具体内容:,1.Strategic:战略性的,与组织战略相适应的。绩效目标首先来源于组织战略,同时(tngsh)也必须服从于组,第六页，共二十页。,0c78f2e 宝运莱,织战略。这条原则要求在制定绩效目标时,应对组织战略有清晰明确的界定,同时在分解、衍生过程中,要避免推演(tuyn)不当制造出看似漂亮,但与组织战略无益甚至适得其反的绩效目标。,2.Measurable:可衡量的、可测定的。绩
5、效目标是否达成、达成程度如何,必须有可以准确判定的、便于测量、不易(b y)产生争议的尺度标准和测量方法。,第七页，共二十页。,3.Ambitious:富有挑战性和激励意义(yy)的。绩效目标的设置应该是积极进取的,具有成长突破性,体现出超越对手、超越自我的竞争意识,这是现代商业社会的必然要求。,4.Realistic:现实的、可实现的。这一条和上一条挑战性原则互为补充、互为制约。脱离(tul)市场环境和自身基础、不切合实际的绩效目标,非但不能起到引,第八页，共二十页。,0c78f2e 宝运莱,导和激励作用(zuyng),反而可能打击士气、迷失方向。,5.Time-bounded:有时间限定的
6、。任意绩效目标,必须有明确的时间规定要求(yoqi)。没有时限要求(yoqi)的目标,等于没有设定目标。,6.Consistent:一致性的、一贯性的。绩效目标的一致(yzh)性,包括上下一致(yzh)、左右一致(yzh)和前后一致(yzh),这是对战略性原则的补充和强调。上下一致,指的是下级,第九页，共二十页。,目标要服从上级目标;左右一致,指的是同级或相关联岗位的目标要相互(xingh)衔接和彼此配合;前后一致,指的是目标设计的延续性和相对稳定性。,7.Agreed:共同讨论、协商一致的。绩效目标必须有一个相关主体相互讨论、共同认可的过程,这种沟通(gutng)不仅使绩效目标设计更加准确合
7、理,也对更好地达成目标有积极促进作用。这一点对绩效目标最终达,第十页，共二十页。,0c78f2e 宝运莱,成极其(jq)关键。,8.Key:关键的、重要的。绩效目标的设计(shj)和选择,应在战略性原则下,遴选出起关键作用的、对组织目标达成起主要作用的重点和关键目标,避免目标设置过多,目标过多等于没有目标。,9.Each:个人的、个体的。这条原则首先要求,所有的绩效目标,必须(bx)落实到具体的岗位和人员,具体,第十一页，共二十页。,的目标对应到具体的个人;同时要考虑不同岗位、不同人员(rnyun)之间权责不同、资源条件不同甚至经验能力不同,目标设置时要区别对待。就会籍业绩而言,一般会按照目标
8、任务完成者制定出的总体业绩目标和每个人的业绩目标,也要按时间周期设置年度、月度甚至是周、日业绩目标,就会籍业绩目标的内容而言除了销售业务以外,部分俱乐部也开始重视管理目标的达成情况,比如新会员入会人数、POS 私教业绩以及内场,第十二页，共二十页。,0c78f2e 宝运莱,参观(cngun)成功率,到访率等,这部分内容下面将有机会重点讨论。,在目标确定(qudng)之后的组织、激励和沟通、业绩考核,以及管理发展中,最常用到的就是:反馈、谈话、例会(lhu)、培训,1.反馈的种类,第十三页，共二十页。,2.(1)加强式反馈:用于及时肯定员工行为,通过反馈使其受到鼓励和认可,从而期待其继续(jx)
9、保持该种行为或状态。一般是具体说明员工那个事情或行为做得好,为什么好,提出对其的表扬和鼓励。,3.(2)提高式反馈:提出员工(yungng)什么地方需要改善,并说明如何改善,最后提出对其的期望和鼓励。,4.(3)三明治式反馈(fnku):是指对员工进行绩效反馈(fnku),第十四页，共二十页。,0c78f2e 宝运莱,的基本方式,先对员工进行肯定,然后指出问题,最后提出改进方案、给出光明前途。就如同三明治,第一层总是认同、赏识、肯定、关爱对方的优点或积极面,中间这一层夹着建议、批评或不同的观点,第三层总是鼓励、希望、信任、支持和帮助,使之后味无穷。这种反馈方法,不仅不会挫伤受批评者的自尊心和积
10、极性,而且还会积极地接受批评,并改正自己(zj)的不足方面。,第十五页，共二十页。,2.反馈时应该注意的地方关注行为,对事不对人;明确具体;一次讨论一个主题(一般(ybn)不超过 2 个);描述来自你自己的观点的反馈;适当的长度;要真诚,3.谈话与反馈的区别谈话一般是提前(tqin)与员工确,定了时间(shjin),而反馈可以是随时进行的。,4.谈话的流程,第十六页，共二十页。,0c78f2e 宝运莱,(1)开始谈话打破僵局(jingj);做一个总体的陈述,(2)提问(twn)和给予信息,提供信息时要具体;一次只讨论一个任务或技能;描述每一个观点时都要简洁;避免独白式的讲话;进行双向交流;提出
11、问题以确定别人是否理解;请对方总结,(3)总结和事后跟进(n jn)我们需要总结是因为有时候,谈话进行会出现很多不同的方向,要点可能会被遗忘,第十七页，共二十页。,所以我们要在最后强调一下,简要地重述谈话的要点。为了之后进行的总结,每一次要做些速记。当要总结的时候(sh hou),只是扫一眼你的记录,便可以进行总结了。通常都以设定跟进时间来结束你的谈话,这样才能使你的谈话更有效果。,5.谈话时需要(xyo)注意几点:,(1)在别人(birn)说话时不要去轻易打断别人(birn)。,第十八页，共二十页。,0c78f2e 宝运莱,(2)耐心(nixn)倾听对方的心声,(3)用真心、诚心去交流,做自
12、己最真实(zhnsh)的自己,只有在这个前提下,彼此的交流和沟通才能引起共鸣。,(4)不要轻易帮对方(dufng)做决定。你可以提供你的想,法和建议给对方,但不要帮他做决定。,第十九页，共二十页。,内容(nirng)总结,在俱乐部中,店长、销售经理充当着会籍业绩的。的标准以及达到目标的方法。准对于考核人员的业绩是很重要的。止期限(Time-based)无论是制定的目标还是员工的。1.Strategic:战略性的,与组织战略相适应的。4.Realistic:现实的、可实现(shxin)的。的是目标设计的延续性和相对稳定性。9.Each:个人的、个体的。的目标对应到具体的个人。来自你自己的观点的反馈。法和建议给对方,但不要帮他做决定,第二十页，共二十页。,