1、成本管理136 2023年4月（上）/总第330期1引 言我国是煤炭大国，煤炭行业经历了繁荣期、严冬期、复苏期，由飞速发展到危机重重，再到供给侧、国企改革等。当前，煤价的上涨给煤炭企业带来了新的机会，虽不复黄金十年，但收入得到明显提高，利润得以大幅提升。国有煤炭企业作为资源型行业代表企业，具有初始投资规模大、生产成本高的特点。并且，随着国企改革、供给侧改革的不断推进，节约成本提升企业经营效益成为企业的重点关注面，只有持续不断的降低企业生产成本，提升企业产品质量，才能不断的提高企业综合竞争力。因此，探讨国有煤炭企业精益化成本管理具有重要的现实意义。传统的国有煤炭企业成本管理主要指根据成本开支的类
2、别及时准确的计算成本，通过成本的预测、控制、核算、分析考核等方面所实施的一系列管理活动，以最少的人力、物力、财力，通过所辖机构职能的发挥促使企业以最小的投入，获得最大的产出。而精益管理是在传统管理的基础上，结合两种管理模式，形成全新的精益成本管理，它的对象为成本的各个方面，通过全方位控制成本使企业获得较强的竞争优势。在精益思想指导下的算账文化，更加注重数据化的精确准确度，结合传统的成本管理方法，将整个成本管理的过程数据化、人员化，保证管理工作的高效性。也就是说，算账文化是根据产生成本的岗位及人员将相应数据搜集，并开展针对性研究，寻找成本管理最优方法的操作模式。该模式下，集团所有员工都可以加入到
3、成本管理中，“人人都是经营者，个个都是效益源”。同时，通过各工作人员的有效参与，可确保此种管理模式发挥最大的价值。精益思想指导下的算账文化体现在企业成本的各个环节，并且需要长期有效的管理改进，才能在不断创新之中获得有效的发展。2当前国有煤炭企业成本管理存在的问题国有煤炭企业成本管理分事前、事中、事后三个管理阶段，事前成本管理预测规划阶段指成本预测、成本决策和成本计划，事中成本管理阶段是指成本控制，成本核算、成本分析和成本考核属于事后成本管理分析考核阶段。2.1 事前成本管理预测规划的问题当前，国有煤炭企业在预算规划中，更多的是以现有条件为前提，在上年度成本数据上，根据可能发生的变化进行预测，综
4、合经济效益、效率、规模等财务指标确定成本管理的最优方案，根据方案在计划期内运用一定的方法进行筹划，预算规划的制定常常未能考虑市场环境、国内外经济形势、资源消耗等客观因素，导致预算的编制流于形式、名不副实。对预算指标进行分配时，相关财务部门精益管理在国有煤炭企业成本管理中的应用研究 牛雪红（潞安化工集团有限公司）摘要：现代化企业管理在实现利润最大化目标时，最重要的两点就是降低企业成本和提高营业收入。由于煤炭行业的特殊性，国有煤炭企业从生产环节到营业收入，成本管理贯穿煤炭企业管理全过程。并且，中间还有诸多不确定因素，比如自然环境、地理地质、市场需求、政策等，如何更好的管理成本，降低成本对国有煤炭企
5、业的健康发展至关重要。本文在分析精益管理在国有煤炭企业成本管理应用中重要性基础上，探讨了当前国有煤炭企业成本管理存在的问题，并提出了基于精益化管理完善国有煤炭企业成本管理的对策建议，以期促进国有煤炭企业成本管理精益化，推动企业持续高效发展。关键词：精益管理；成本管理；国有煤炭企业牛雪红：精益管理在国有煤炭企业成本管理中的应用研究2023年4月（上）/总第330期 137未能进行科学合理的分析。下级单位根据集团分摊的计划指标，相关部门对材料的消耗过程以及生产流程不了解，只依靠部门上报的数据，结合上年的指标完成情况凑数，失去了预算编制应有的意义，对预算的实质把握不到位，造成人力物力财力上的浪费。2
6、.2 事中成本控制方面的力量薄弱成本控制要求管理者按照预算规划及成本费用目标，对构成成本的因素进行限制和调节，控制成本超支，使实际耗费在计划内按照预期的方向发展。而企业实践中，一方面企业的大多员工对成本控制的认知还较模糊，甚至大部分员工不认为成本控制是自己的事情，主动性差，导致管理观念不同步，更难以创新。部分单位管理层可能更关注于生产方面的成本，对销售成本等持忽略态度，这些情况皆是因为单位对成本控制意识不够而造成的片面管理，降本增效难以顺利进行，直接影响企业整体的成本管理水平。企业若想从根本上实现成本控制管理，那么必须使企业上下熟知成本管理的概念，人人参与到成本控制中，进而促使企业成本最优，实
7、现效益最大，这就要求管理者必须熟知成本控制的关键点。另一方面，企业的成本控制，不是单纯的靠减少支出大幅降低成本，否则将影响企业的产品或服务质量。要充分结合企业总体的发展规划及经营战略，科学合理的对成本进行控制。2.3 事后成本管理方面之成本核算的弊端成本核算一般设置在财务部门，但实际上不只是财务部门，财务人员的事情，而是需要生产车间、技术部门、采购部门、销售部门等多部门合作，全员参与的一项工作。比如材料核算在实际核算管理中的不严格。煤炭企业产量较大，所以耗材较多，但是由于在生产经营中，材料或设备的消耗本身不构成产品实体，那么设备及材料的领用就涉及回收复用和替代，这将直接影响材料成本的变化。当进
8、行报废时，多数企业对报废的材料也只是进行简单的登记，没有有效的管理和核算，对材料进行报废的原因也没有认真研究，这样一来，将使企业产生较高的材料成本，人为造成材料的浪费难以抑制，对成本核算的对象难以准确分类计入，成本的控制难以实现。而煤炭企业在设备材料的初始采购、生产使用及后期报废等一系列的成本管理活动中尚未建立完整的成本管理体系，也是形成材料浪费的重要原因之一。另外，近几年来，受环保限产、生态保护等市场客观因素影响，对煤炭企业造成的影响较大，趋于生态环境的要求高致环境成本的压力增加。由于煤炭企业在生态环境保护方面普遍有较低的意识，比如对于因煤矿开采产生的一些污水、煤矸石等废弃材料没有及时按规定
9、认真处理，将导致企业产生较高的环境治理成本；以及在开采过程中对当地的生态环境、地上建筑物造成的损坏；在开采之初因勘探设计不到位造成的地面塌陷问题，在造成损失后做出补偿并笼统计入原煤生产成本费用，直接导致成本的 增加。2.4 事后成本管理方面成本考核的弊端对企业成本管理，很多企业持重生产轻管理的态度，或考核制度形同摆设，尤其后期考核阶段，没有完整科学的成本管理考核办法，当成本的管控与实际背离时，无法通过成本考核办法对成本管理进行有效的实施与执行。在对成本进行精细化管理，成本指标细化、量化的同时，应通过挂钩绩效考核，让精细思想指导下的算账行为与职工收入挂钩。通过此举，让职工体验到今天的算账就是明天
10、的工资，提高成本的管理，也可以调动员工在成本管理上的积极性。3基于精益化管理完善国有煤炭企业成本管理的对策建议在集团推行精益思想指导下的算账文化中，国有煤炭企业需要结合自身发展战略和经营目标，科学制定成本管理制度，通过对事前成本预测规划、事中成本控制、事后成本分析考核，在市场及政策的导向下，以年度经营考核为目标，全面预算为起点，对单位人员及岗位的成本核算进行分类管理，核算过程进行精确控制，发现问题及时采取措施改进，最后通过挂钩绩效考核等对管理人员进行成本考核。3.1 事前成本管理中科学制定成本预算在成本预算上，将业务预算和财务预算结合，推行全面预算管理。全面预算管理是集团精细化管理、高效益运行
11、的重要手段，围绕年度预算总目标，树立一切成本皆可控的理念，本着“有预算不超支，无预算不开支”的原则，逐级细化目标，层层分解指标，实行各类指标进系统、进科室、进队组、进点面，构建起横向衔接、纵向贯通的全面预算指标体系，对促进集团建立健全预算管理体制，充分发挥预算在企业财务管理工作中的功能和作用具有重要意义。要通过预算让大家做到以最少的投入达到最大的效益，这也需要大家有系统思维，细化预算指标，逐步完善、快速跟进。如成立预算管理办公室，组织各业务部门对集团下的化工板块、能源板块、多元板块分别编制下发包括产品产销量、售价、收入、单位成本等要素的指导目标值；通过采用“分专业清单式成本预算表”，实行分专业
12、填报、分专业审核的方式，提高预算编制的科学性。3.2 提高对成本控制的认知在成本控制管理中提高单位人员成本控制认知，通过实时关注市场动态，积极响应政府发布的政策，随时根据外部变化调整企业的成本预算。按照企业制定的成本标牛雪红：精益管理在国有煤炭企业成本管理中的应用研究138 2023年4月（上）/总第330期准，发动员工积极参与成本标准的实现，根据标准审核成本开支，防止超支。当发生成本脱离标准出现超支情况时，通过计算成本差异分析其发生的原因，并确定责任人，修正及改进成本控制的方法。相关部门要通过进一步修订完善精益算账工作实施的方案，强化日常动态检查管理，建立日核算经营管理台账。每周对生产成本及
13、费用等数据进行统计核算分析，对指标完成及节超情况分析总结，对存在问题及时协调解决，通过狠抓过程管控促进经营指标持续向好。如材料成本控制中可采用“货比三家”或招标的方式，对物料的成本进行挑选；对信誉度高的供应商加强合作关系，基于长期采购可通过签订材料采购合同锁定材料的采购成本；通过电商平台等，避免购入成本过高的物料。3.3 事后成本管理方面成本核算的改进措施坚持以精益思想指导下的算账文化为统领，积极指导各企业采取“一企一策”“一事一策”，灵活应对。一般煤炭企业的发展规模较大，存在的问题较复杂，大规模企业所需核算的内容随之增加，首先要求核算人员具备极强的业务能力及职业素养，保证核算数据的真实性及完
14、整性，避免随意篡改数据的发生。在材料成本核算时，物料购入时对物资成本进行按部门、队组分类进行核算，这样有助于后期成本分析在哪些方面还可以将成本降低。材料的使用上，由于小件零碎、型号繁多不便核算，通过提高管控精度，定期汇总并与剩余材料核对，实现材料核算的准确性。材料报废时，生产材料的修旧利废、以旧换新、定额回收等措施实现降本增效及防止资产流失的，相关部门进行归口管理，按实际情况对材料的残值进行准确核算。如某工作面在某月成本管理中，利用废旧铁板改造的电滚筒温度传感器固定架、回收复用玻璃钢锚杆螺帽 304 个、木托板 65 个，修复顶锚杆机 2 台，通过废铁和这些成品的价格差，比投入新设备材料节约成
15、本费用 37500 元。在环境成本管理上，是企业实现可持续发展的客观需求。进入 2022 年，集团紧紧围绕党的十九届六中全会精神要求及省委部署，主动担当、积极作为，大力实施精益思想指导下的算账文化，持续推进污染防治攻坚战、环境风险防控等工作难点，围绕全方位高质量发展的新要求，全面落实环保主体责任；全面推进环保目标责任制落地见效；以精益管理思想为指导，全面推行环保管理标准化建设；全面提升环保管理技术队伍素质，创新环境管理模式；全力保证环保投入，持续推进污染攻坚任务的完成见效；持续抓好减污降碳，降本增效、提效增效；全面压实环保工作责任链条，严控环境污染风险。当发生环境风险时，可通过积极和其他企业或
16、保险公司合作，共同承担成本风险并降低成本；以减少污染达到节约成本的目的为起点，加大科技的投入做到绿色开发。在会计核算中，传统的核算没有对环境成本进行单独的确认和计量，在发生时直接计入原煤生产成本或其他费用支出项目中，可通过设立环境成本科目单独核算并考核，根据需求下设环境恢复成本、环境管理成本等二级科目具体反应环境成本的影响。3.4 事后成本管理方面成本考核的改进措施强化成本考核，将成本管控目标纳入绩效考评和契约化进行季度和年度考核，提高企业效益强化成本考核力度，落实重点板块单项考核，通过加大该板块成本指标考核数据，并将考核结果与单位整体及责任人薪酬挂钩，以考核机制促进指标全面完成和经营质效不断提升。同时，要优化集团组织机构，科学设计薪资制度，对岗位进行精简合并，从职工薪酬上降低成本，将企业员工的工资与企业的成本指标建立直接关系，在此基础上对成本的发生实行成本考核机制，将企业成本目标分层级分部门一一落实，杜绝大锅饭思想，使企业的成本发生明确到岗位到个人，发生超支时能够找到对应的责任人考核并进行调整，通过考核办法做到每项成本都在可控范围内，并建立配套的奖惩措施，此举可激励员工自主算账，持续