1、东方国际管理学院 029-85420220,医院文化建设与可持续开展,=,第一页，共四十五页。,医院文化建设的背景和意义,共同具有的价值观念,1,共同具有的理想追求,2,3,4,共同具有的情感意志,共同具有的行为标准,医院文化是维系医院生存和开展的精神支柱，已经成为医院核心竞争力的重要内容。,发 展,文 化,支撑,需要,第二页，共四十五页。,文化建设的背景和意义,医院文化建设的意义,是全面贯彻科学开展观，提升医院软实力的必然要求,是构建先进的价值体系，促进医院全面开展的必然要求,是统一医院意志，凝聚开展力量的必然要求,三个必然要求,第三页，共四十五页。,做好医院文化系统的教育和培训，到达“六统
2、一。将医院文化推进能够迅速投入到以建设统一的医院文化为主的轨道上来。,医院文化建设的主要任务,第四页，共四十五页。,与医院文化相关的医院切实需要落实的6件事,处理好与员工的关系和与患者的关系全院导入医务礼仪开好院周会时间管理是效率、也是严谨落实导诊和保洁的工作形态落实好医疗质量的14项核心制度,第五页，共四十五页。,我们与员工是怎样的关系？,医院和部门的定位？管理的最高成就是？管理上最害怕的局面？中层要摆正几个心态？为什么基层会产生不热心？员工常见的不安有哪些？如何安抚员工且能使之全力以赴？,第六页，共四十五页。,我们与客户是怎样的关系？,谁是我们的客户？客户的特点？客户最讨厌什么？客户最怕什
3、么？我们要了解客户什么？我们要和客户建立怎样的关系？,第七页，共四十五页。,为什么医务工作者要讲究礼仪,医务工作者是社会阶层中文化的代表，所以说是知识分子，而礼仪的本职就是文化，是人与动物的本质区别，所以医务工作者更应该讲究礼仪。“礼者，理也。中华民族素有礼乐之邦之美称，“礼仪三百，威仪三千。礼仪就是道理，源于天地自认规律在人生中的表达。礼的本质是文化，“食色性也人和动物在这个方面没有什么区别，但是任何动物的主要差异就是在于文化性。,医院应该全面导入医院礼仪管理,第八页，共四十五页。,什么是文化？判断的标准是什么？,什么是文化？主流观念主流行为方式文化的好坏之判断标准是什么？,凡是有利于组织竞
4、争能力提高的文化就是先进的文化，否则就是落后文化。,第九页，共四十五页。,文化建设的误区,1、无用论2、万能论3、领导论4、政工论5、标签论6、娱乐论,第十页，共四十五页。,文化构成图示,第十一页，共四十五页。,相关概念,使命,我们为什么而存在？,未来我们要走到哪里？,愿景,核心价值观,判断对错、是非、好坏、主次的标准,核心竞争力,医院赖以生存的拿手好戏,第十二页，共四十五页。,使命的例子,EX1：山东泰安医院调整前的使命：一切为了患者，为了患者一切，为了一切患者；调整之后的使命：生命之托，重于泰山！更加人性化EX2：美国圣鲁克医院的使命：医院承诺在关心患者的环境中向患者提供最卓越的医疗效劳，
5、我们承诺增强效劳的社区的成员身体、心理和精神健康。EX3：医院承诺“以效劳达卓越。医院的存在是为了促进、保持和重建目标客户群健康。EX4：联想集团：原来的使命：世界没有联想，人类将会怎样？新的使命：联想走近你，科技走近你,第十三页，共四十五页。,愿景的例子,EX1：通过向客户提供超越其期望和承诺高质量的组织文化，充满激情地追求患者、员工和社区居民的健康和幸福。EX2：美国圣鲁克医院的愿景：获得医疗效劳和提供医疗效劳的最佳答案场所。EX3：爱迪生的愿景：让人类晚上有不灭的光辉照亮；EX4：莱特兄弟的愿景：让人类像鸟儿一样飞上天空；EX5：丰田的愿景：有路就有丰田车。,第十四页，共四十五页。,核心
6、价值观,“客户至上：客户是医院生命的源泉。客户是医院衣食父母，客户给了我们成长和工作时机，客户要我们体验到工作岗位价值。组织中每个人都有自己的客户，识别、预测并持续改善医疗效劳和运营管理，不断地满足内部与外部客户现实和潜在需求，是每个职员每天每时要做好最根本的工作。“团队协作：我们每个职员唇齿相依生存在*医院团队中，每个职员应融入团队，以团队为荣，实现跨职能、跨专业团队协作，完成组织既定目标。“质量第一：质量是医院的生命线，是医院追求的永恒主题。我们追求利润，但绝不能以牺牲医疗效劳质量或医院声誉为代价。“创新开展：医院鼓励职员探索新流程、新效劳，新技术、新模式，奖励并赞美重大又有创造性的成就。
7、“结果导向：高绩效符合股东终极期望，每个主营业务单位、每个职员必须努力不断地扩大销售量，增加销售收入并降低运营本钱，使单位生产能力要高于竞争对手的水平。,第十五页，共四十五页。,价值观指导下的医院精神,EX1:锐意进取、永不言败。仁爱、奉献 EX2:勤勉、自律、协力、创新EX3:海尔精神：敬业报国、追求卓越；,第十六页，共四十五页。,文化建设的程序与方法,完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶、宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训。,挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字、领导亲力、聘请外脑、全员参与。,树典范、入心田、成习惯、变物质、社会化。,文化体系的构建提炼,文化影响的推广传播,文化资
8、源的消费利用,1个月,1个月,1-2年,问卷调研、访谈调研、资料调阅、找出问题、挖掘成因、判断优劣、报告形成。,文化诊断,2个月,第十七页，共四十五页。,医院文化诊断结论,医院的核心竞争力在技术、品牌、设备设施上能够保持和促进医院的战略目标实现，但是人力资源梯队结构、复合型人才的培养机制、市场竞争手段的单一化上又制约了医院未来的开展。从核心竞争力角度分析医院文化既非先进也非落后，属于尚可的水平。医院暂时没有建立明确的、有影响力、深入人心的医院文化；干部员工对文化的理解程度不一，普遍模糊不清，但是对医院的文化建设工作普遍关注、充满信心；医院的组织气氛、凝聚力、战斗力尚需加强；医院的文化成为医院的
9、核心竞争力暂时并未凸显；医院的领导类型和领导风格适应医院开展建设的需要；医院的执行力是医院一个比较突出的管理问题；医院的物质文化建设有一定的欠缺；干部员工对医院文化建设的效果充满了期待。,从文化建设总体效果来看，目前的文化落后于医院的发展！,第十八页，共四十五页。,医院精神文化提取及宣贯,第十九页，共四十五页。,医院上下要形成共识体系,院长与院领导班子成员之间达成共识体系理解、认同、领任务；与自己所分管的部门达成共识分兵把守；各部门内部达成共识；全院上下共识体系形成覆盖率100%。,第二十页，共四十五页。,研讨会使命、愿景、核心价值观与医院精神的提炼,医院使命的讨论；医院愿景的讨论；医院战略开
10、展目标的讨论；医院核心价值观的讨论；医院精神的讨论。研讨形式：首先在基层，以院班子成员分管的科室为一个研讨小组，形成每个小组的讨论结果，小组的讨论结果拿到中高层干部会上进行审议！,第二十一页，共四十五页。,开展愿景、使命的研讨会,某医院小组研讨会情景,第二十二页，共四十五页。,医院精神的提炼程序,一、历史讲述：选取10个人与医院老员工，事先通知他们每个人讲述医院开展中有代表性的三个事件，做好记录，做好故事的加工整理；二、员工听故事：再选择10个人，把上面经过加工的故事讲给他们听，并且提问：1、这个故事你听过没？2、听了以后你最深切的感受是什么？3、哪个情节最让你感动，最难忘？4、这个故事表达的
11、是一种什么样的精神？5、请用形容词来表达你的感受三、医院精神的提炼：集中院领导和员工，提炼出使用率最高的能代表故事精神的词汇，这些词最后加工就是医院精神。四、医院精神解释：在尊重历史的前提下用一个故事或几个故事将理念解释出来。,第二十三页，共四十五页。,医院精神文化的提炼以及整理,医院拿出精神文化局部讨论结果的根本素材；咨询公司编制?*医院文化手册?的初稿，待医院进行审定；双方共同研讨初稿内容，最终将*医院文化手册定稿。,第二十四页，共四十五页。,如何把无形的文化化作有形的文化？行为文化建设是由精神到物质的过程的展现,改变员工行为，因为员工的行为诠释着你的文化！,第二十五页，共四十五页。,教育
12、和培训是行为文化建设中不可缺失的内容,第二十六页，共四十五页。,医院物质文化设计,由咨询公司专业工作小组对医院的物质文化内容进行设计，设计内容包括：医院的标志、职工佩带的徽章、胸卡、名片、专用信封及信笺、药品药具包装、用品、职工制服、户外设置的路标等。,物质文化设计的具体内容,第二十七页，共四十五页。,医院执行文化从医院会议制度建设入手，强化医院的执行力体系,某医院院周会的案例分享,第二十八页，共四十五页。,医院效劳体系建设,首先以导诊和保洁的工作形态改变入手，完成导诊、保洁的工作制度、工作标准、工作流程的建立。第二阶段：门诊科室、医技科室、窗口单位、护理队伍的效劳标准建立；第三阶段：病房效劳
13、标准的建立；第四阶段：医院效劳管理体系的建立，重新制定?客户满意度调查问卷?，将效劳管理纳入医院日常执行力管理体系之中。,第二十九页，共四十五页。,医院文化建设的四个重要视角,质量文化：做好四项重点工作。,品牌文化：建立?*医院品牌文化手册?，完善医院物质环境的建设。3月底前完成初稿的提交。,效劳文化：建立?*医院效劳体系?，标准全院礼仪效劳形态，建立标准的效劳流程和效劳用语，制定?*医院客户满意度调查表?，纳入医院执行力体系中进行监督实施。从4月份起全面实施。,执行文化：建立?*医院会议管理制度?，从会议管理的角度建立医院执行力体系。建议医院从3月份开始实行。,*医院,1,2,3,4,第三十
14、页，共四十五页。,*医院医疗质量与平安管理的主要任务,医疗质量的上下决定着医院的命运，医疗质量的意识是最起码的医德标准,第三十一页，共四十五页。,*医院医疗质量与平安管理的主要任务,进行全员质量教育，提高质量意识,1,2,实施三级质量控制,第三十二页，共四十五页。,1、进行全员质量教育，提高质量意识从2007年开始，每年医院举办两次培训班对医务人员进行核心制度培训。质控组织每月要对核心制度的执行情况进行考试考核，并通过举办知识竞赛等多种形式，强化学习效果。特别是对新进工作人员，在岗前教育时把核心制度当做重要内容进行岗前培训，对考核不合格者，暂停临床工作。仅2022年医务科和护理局部别组织了临床
15、医技科室两次共176人参加的法律法规知识竞赛，对获奖科室进行了重奖，增强了广阔医务人员依法执业效劳理念，保证了医疗管理核心制度与临床医疗工作的有机结合。,*医院医疗质量与平安管理的主要任务,第三十三页，共四十五页。,2、实施三级质量控制一是以质控办为核心设立专门机构对全院医疗质量、护理质量、感控制量进行全程监控，并把质控结果与科室分配挂钩。二是建立了质量考核体系。院里成立了质控委员会和质控办公室，并成立了医疗、护理、院感、医疗效劳、药事管理等质控组织，制定了指标量化、可操作性强的质控方案。各质控组织每月对全院各环节质量进行全面监督考核，以“目标汇总的形式，将结果和改进措施向院班子汇报，通过院周
16、会反响信息,质控结果和当月各科室的绩效工资挂钩。三是各科室成立医疗、护理、院感质控小组，主抓各个环节质量，重点突出管理、平安、效劳、绩效。充分发挥各质控小组在诊疗活动中的监督和指导职能，各科医疗文件书写、归档及诊疗过程中各个环节的质控均由质控小组把第一关，从入院到门诊就医、住院、出院进行全程质量控制。,*医院医疗质量与平安管理的主要任务,第三十四页，共四十五页。,*医院医疗质量与平安管理的主要任务,根底质量,1,环节质量,2,终末质量,3,第三十五页，共四十五页。,根底质量管理：医院根据需求确定6个根本方面管理内容：人员、时间、技术、设备、物资和信息等。根底质量管理通过每月质量缺陷考核方式进行落实。环节质量管理：医院要求各科室把各环节的具体工作实践纳入质量管理，包括病人从就诊到入院、诊断、治疗、疗效评价及出院等各个医疗环节的管理。医院质量管理委员会对重点环节和对象采取现场控制的方法实施全面检查、抽样检查或定期检查，发现问题及时纠正。终末质量管理：以数据为依据综合评价医疗终末效果的优劣，评价结果纳入科主任年度目标责任制的考核。,*医院医疗质量与平安管理的主要任务,第三十六页，共四十五页。