1、Finance&Accounting财务与会计2023 0874 地铁运营成本控制分析及启示之，生产维修及其他成本占比则相对较低。人工成本作为地铁运营成本中占比最高的支出项目，受不同线路里程、线路站间距、维修模式、行车间隔、上线列车数等多种因素的综合影响，主要包括每公里人员配置数量、行车司机配备率、车公里人工成本等指标。一般而言，人工成本受地铁运行情况影响较大，以发车时间间隔为例，缩短发车时间间隔可以提高乘客的出行效率，但也因此需要配备更多数量的乘务及生产检修等工作人员，在一定程度上提高了每公里人员配置水平，进而影响该线路人工成本及运营总成本。二、地铁运营成本控制现存问题（一）固定成本占运营成
2、本比重较高首先，地铁运营企业是典型的劳动密集型+技术密集型企业，涉及通信、电力、机械、车辆、隧道等30余个专业，联动性较强、对安全可靠程度要求较高。地铁的正常运行需要调度人员指挥、行车司机驾驶和站务人员服务，由于地铁站台多、日常维修保养仅能在夜间进行，且维修保养往往需要多专业相互协助配合，因而需要大量的员工进行白夜倒班，人员配置相对较高，国内同行业的每公里配置标准在40 50人范围内。其次，从业人员培训周期较长，往往需要半年以上，而新线开通进度因拆迁进度等原因往往推迟，一定程度上造成人员提前储备。再次，已开通运营地铁轨道交通线路的城市多处于经济较为随着我国经济社会发展及城市化建设的日渐加快，持
3、续增加的地铁线路数量和建设里程都体现出城市轨道交通行业蓬勃的发展态势。然而在城市轨道交通高速发展的建设进程中，运营维护成本高的问题成为制约其发展的瓶颈。控制运营成本对地铁运营企业维持长期稳健运营有着举足轻重的作用。一、地铁运营成本构成及分析地铁运营成本是指地铁公司在业务经营服务过程中产生的所有成本费用，主要包含人工成本、能耗成本、生产维修成本、劳务成本以及其他运营间接成本等。人工成本是指站务、乘务、调度、维保以及其他职能岗位人员的应付职工薪酬；能耗成本是指地铁运行耗费的牵引用电等费用，以及列车站台和车辆段场所耗费的动力照明用电、通风空调用电及其他能源消耗成本；生产维修成本是地铁企业在运营生产过
4、程中，对电客车、接触网、电梯、轨道等必要的设备装置进行维修、养护所产生的费用；劳务成本是指在车站及车辆段内入驻的保安、安检、保洁等服务人员的成本支出等；折旧及摊销是根据对地铁轨道交通设备等部分资产进行计提折旧的金额，目前多数地铁运营企业对车站、洞体建筑物前20年暂不计提折旧；其他运营间接成本包括了保险费用、管理费用以及安全生产费用等。在地铁日常运营成本费用中，占比最高的是人工成本，能耗成本次季欢发达的地区，居民生活成本较高，而轨道交通行业员工现阶段工资水平缺乏竞争力，人员流失率较高，一定程度上加大了人力储备培训成本。根据目前行业内发展相对成熟的地铁公司的运营情况来看，通常企业应付职工薪酬占运营
5、成本的50%以上，其余尚未达到成熟阶段的地铁运营企业，因地铁尚未成线网运营，固定职能辅助人员成本分摊到单线路比例更大，线路人员配比更高，运营人工成本支出占运营成本的比重也会略超过行业标准。另外，地铁行业往往引进了大量的进口设备，维修维护成本较高。设备涉及的专业范围广，运营期内为了保障设备的正常运转和交通运输安全，往往需要按规定的修程、修制持续性地进行计划性维修。因此人工成本和计划性维修等固定成本占总体运营成本比重较高。（二）行业竞争缺乏，存在垄断现象城市轨道交通是缓解城市交通拥堵的重要举措，也是优化城市布局、改善空间结构的重要手段，但轨道建设投入大，建设周期长，还本付息及运营成本高，往往需要依
6、靠政府补贴才能维持日常运营。国内地铁运营企业除部分PPP项目外，基本采用国有国营的垄断经营模式，地铁运营企业往往通过行政手段而非市场化竞争取得各线路地铁运营权，以保障线路安全运营为首要任务，没有将成本控制提升到战略高度。同一城市各线路间缺乏横向竞争，替代性极弱，运营成本控制往往仅能由内及外，无法通过分享空间Finance&Accounting2023 08财务与会计75外部有效竞争而促进内部管理提升。（三）运营成本控制归口管理责任难以落实目前一些地铁运营公司未设置独立的成本管控部门，未对各业务部门与成本控制相关的职责进行明确划分。各业务部门大多只是简单完成与自身业务相关的部分成本控制的边缘性工
7、作，员工成本控制意识不足，没有在实质上深入或统一地进行成本控制，这些都会导致运营成本费用归口部门的管理责任无法得到落实。此外，地铁运营期间需要各部门专业人员的严密配合，从而形成一个联动大系统，导致运营工作接口颇多，无法做到完全归口成本管控责任，因此无法对地铁运营全过程进行系统性的成本控制。（四）运营成本控制体系尚未成熟成本管理的内容与公司部门的工作、考核关联性不强，各个部门日常工作的重心仅仅停留在运营管理工作是否完成上，尚未强调工作过程中资源耗用的管理，业财融合度不高。并且，地铁运营从规划、设计到筹备、运营涉及到的环节众多，每个环节的专业化程度较高，需要不同部门、人员等相互配合才能完成，因此要
8、实现全面的运营成本控制，需要健全、完善系统性的成本管理体系。三、地铁运营成本控制建议对策（一）优化地铁企业运营人员结构，提升劳动效益企业在实际管理中应根据线路的整体客流量、运行时长以及线路里程长度及时调整人员配置，合理优化用工模式，提高员工专业素质，实现岗位技能融合。对于涉及关键核心技术、操作复杂的工种，应当通过内部培训着力培养企业高质量专业技术人员，建立自有专业技术团队，重视员工技能培训，科学进行岗位选拔，培养一岗多能型人才，打造专业化维修队伍。同时，根据新线开通中一些关键节点的实际完工时间，及时调整地铁新线筹备人员的到位时序，严格按照培养周期和筹备进度安排人员到位，注重新老搭配，快速提升员
9、工的业务技能。创新培训方式，可与高校开展职业教育、定向培养，将部分需入职以后完成的岗位培训提前至校内进行。（二）完善地铁企业成本管理制度，实现精细化管理企业应当逐步完善成本管理制度体系，将各职能、业务部门与成本控制相关的具体职责进行细致划分，并在岗位要求中明确成本控制管理办法，建立起一套科学系统的、行之有效的、符合地铁实际运营模式的成本核算管理制度体系。通过准确落实各项业务成本的实际归口管理，系统如实地反映企业运营成本和费用情况，为进一步的成本分析提供可靠的数据来源。根据不同业务类型，在不同时间时点，设置个性化的运营成本管理要求。结合轨道交通行业成本规制经验，通过对定额管理与总额控制的双重把控
10、，实现成本标准化内控质量和水平的双提升。（三）完善地铁企业业财驱动，加强预算管控力度财务部门应积极探索财务管理模型，运用因素分析方法、作业成本方法等，将运营成本分类逐项分解，分析运营成本的作业动因，如线路长度、电客车数、运营里程、段场数量等，进而形成多维度、多视角、多层次的财务数据，有针对性地找出管理中存在的短板，采取措施及时完善。完善全面预算管理制度可以将地铁运营企业的各项运营成本进行逐层分解，将成本控制目标划分到最小核算单位，而定额管理则是企业实行全面预算管理、进行成本核算及分析的重要基础，也是配置资源的有效方法。加强预算管理能够在运营生产过程中跟踪预算执行情况，及时发现实际与预算的差异，
11、并在分析原因后采取相应的有效措施来调整差异，对控制不力导致的差异，及时提出预警，采取成本管控前置的措施及时纠偏，消除不利因素的影响，为预算计划的有效执行保驾护航。此外，还应当健全预算考核制度，将预算执行情况与归口部门的绩效挂钩，建立有效的激励机制，调动员工的积极性，真正发挥降本增效的作用。（四）完善地铁企业财务信息化建设，提供智慧运营完善财务信息化建设能够提高财务数据的时效性与准确性，企业应当着力开发财务相关系统，包含核算系统、全面预算系统、资产管理系统、风险控制系统等，依托该平台的系统保障有助于实时获取准确可靠的成本控制相关数据信息，优化总体信息化规划和内部成本管理流程，减少财务人员前期在会计信息收集、统计及分类方面的巨大工作量，缓解财务部门与业务部门信息交流过程中可能出现的信息不对称，从而留有充足的时间和精力进行更为重要的成本分析和控制工作。同时，转变传统的运营方式，通过人工智能、无人驾驶、大数据等方式实现地铁的智慧化运营，从科技创新的角度，提高设施设备的国产化占比，从而有效缓解运营成本压力。（作者单位：杭州市地铁集团）分享空间1许进.城市轨道交通运营成本分析与控制J.城市轨道交通研究，2013，16（5）：21-26+32.主要参考文献